爱华网四月中旬，一向被资本市场捧为“绩优生”的招商银行（以下简称“招行”）交出了一份堪称“史上最差”的“成绩单”：其2009年年报数据显示，不仅其关键经营数据首度出现负增长，且净利下挫12.9%。 随着其连续5年净利润增长均逾5成的高增长戛然而止，外界的普遍担忧是，这仅仅是金融危机带来的短暂影响，还是意味着招行高增长的结束，从此会步入一个缓慢上升周期？更重要的是，外界已开始对招商银行产生这样的疑惑，这家“在中国土壤上靠创新成长起来的银行”，是否真的在保持创新活力上出了问题？ 事实证明，这并不是空穴来风的担忧。已经引领招行12年的行长马蔚华正在招行内部发起一场“二次转型”的变革运动。这次转型在去年年中正式对外宣布。“二次转型”的根本目标，是要实现经营效益最大化，保证盈利的可持续稳定增长，实现低资本消耗、较低的成本和风险以及较高的目标收益率，以更好地应对市场竞争。要实现二次转型，招行需要重新擎起创新的大旗。 相关阅读: 对话马蔚华 7年前，马蔚华发起第一次转型：通过借助互联网、IPO以及并购，成功完成了向零售银行的转型，正是这次转型成就了招行从规模到利润的急速飞跃，奠定了招行如今在中国银行业举足轻重的市场地位。 7年后的今天，面对后辈中小银行的奋勇直追，大银行的集体发力，“夹层”中的招行再次酝酿变法，希望从内部管理着手，寻求革新，“为招行未来5年及更长时间的发展奠定更为坚实的基础，真正步入优秀商业银行的行列。” 如今，马蔚华已经61岁，他给这次转型排出的时间表是3年，因此，这很可能成为他退休前在招行的收官之作。
马蔚华能否再次演绎一出“变则通”的传奇故事，令招行重回高增长的新轨道呢？ 成长的烦恼 如今，招行面临的窘境是，第一次转型所带来的边际效益在这6年多里已经逐步递减，无法继续支撑未来的发展，招行亟需寻找新的增长动力。 马蔚华发动的“二次转型”很可能是他退休前在招行的收官之作6年前，马蔚华带领招行进行的“第一次转型”，使得招行率先抓牢了零售业务这个当时银行业的“利基”市场，迅速催生出“一卡通”这类多币种、多储重、多功能的银行卡；建立起“一网通”统合用户账目的综合网银；开辟了“金葵花”高端客户理财的新模式成为在国内零售业务方面创新最多的银行，借助先发优势成功将诸多用户黏在招行的体系中，也促进了国际贸易融资、中小企业贷款、信用卡等业务的蓬勃发展。用“速度优先、规模优先”的办法迅速占领了市场，提升了利差和非利差收入。 在一系列新政的推动下，2004年开始，招行进入快速上升通道，不仅为其赢得“亚洲最佳零售银行”、“最具潜力中国品牌”、“全球品牌100强”等诸多殊荣，更获得市场的认可。经过5年发展，截至2008年，招行的资产规模突破1.5万亿元，是2003年的3倍；存款余额超过1.2万亿元，贷款余额超过8000亿元，两者平均年化增长率超过30%；市值突破3000亿元，较2003年激增6倍，成为规模仅次于四大国有银行的股份制商业银行。 然而随着其他银行的加速跟进，招商银行第一次转型的优势不再突出。正如马蔚华所说：“10年前，国内股份制银行并不多，招行无论开展什么业务都能发展得很快，拥有很多优势。现在则不同了，许多国内的大中型银行都经历过股份制改制、治理结构改善、上市等，它们都充满生机，竞争意识强烈，大中小银行之间的差距也变得越来越小。” 一方面，传统的国有商业银行开始复制国外经验，借助广布全国的数千个网点和突出的品牌，以原有的业务优势为突破口，向零售业务延伸，迅速做大零售市场份额，呈现出极强的规模效应。 以工商银行为例，截至2009年年中，工行零售存款占全部存款的47.8%，市场份额达到19%，领先的零售存款业务份额特别有利于工行将服务从单纯的存款业务扩展到个人经营性贷款、理财、信用卡等收益率较高的业务领域，而对公业务的大型客户优势也衍生出代发工资、银行卡、理财等零售业务的需求，为其零售业务的提升起到了关键作用，使得工行信用卡等新兴零售业务的规模短短几年已接近国际领先水平。 另一方面，其他的中小银行也开始发力零售业务领域。
