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郭本恒说，简单是深刻的复杂。三年前当他接手光明这辆接连被重创、几近败局的战车时，面对这个复杂的局面，他的方法简单得要命，他说，一是逆向思维，我是“衰势”接班，这决定了我必须选择另外一种路径；二是从人性出发，所有人都要名要利，他们也要精神，要荣誉感。 而拯救光明的战略其实是回归常识，这又是一场艰难博弈。郭相信光明需要从“聚焦新鲜”到“聚焦乳业”，要切下常温奶、奶粉的增长份额，“这些占据当下最大的市场份额，要位列三甲，我们不做它做什么？”他质问董事会。回归常识需要勇气和智慧，对于种种非议，他满不在乎，他说，我坐在这个位置上，我知道光明需要什么。 这位44岁的东北人，笑起来裂开了嘴，像极了卡通画里的怪物史莱克，有时候憨态可掬，有时候果敢惊人。不过史莱克拯救的是美丽的公主，他要拯救的则是垂败的光明。从某种角度来看，他极具拯救者的禀赋：他长于将复杂局面简单化，一旦谋定而动，他享受这种疾风骤雨式的、大破大立的变革(他称之为战争)，他既有不顾一切、不留退路的浪漫主义色彩，又有迎合人性、十分“鸡贼”的行动派智慧。 “畅优”一役 2006年12月，郭本恒正在准备接任光明乳业(8.96,-0.05,-0.55%)总经理一职。坏消息传来：达能和蒙牛宣告组建一家合资公司。在和光明联姻6年后，达能另寻新欢。它还要将年销售额达2亿多元的“碧悠”带走。这是一款调节胃肠功能的酸奶品牌。“它是光明的亲生儿子。”郭本恒说，“也许，我们得再生一个更好的儿子。” 一个月后，刚刚上任的郭本恒突然宣布，光明将停止生产“碧悠”。中等身材、总面带微笑的郭本恒──人们说他带有浓厚的书生气──决定痛击达能。他要打响上任以来的第一仗。不过，此时的光明已经连续三年销售额低徊不前，增长速度仅有2%左右，行业地位由龙头老大一路下挫，乳业三甲的地位已被三鹿所挤占，正在由全国性品牌萎缩成区域性，公司上下士气低迷。 但在随后的几个月中，许多人将重新认识郭本恒。自从十年前进入光明乳业以来，郭本恒一直以技术领导的面貌示众。在光明高层中，他甚至被认为是一个不懂营销、不懂市场、不懂渠道的博士，一个知识分子。在前任总经理王佳芬把他提升为这个集团的新帅之前，他在圈外寂寂无名。 2007年3月，光明推出了一款新的酸奶品牌“畅优”。在造型和颜色上，它和达能的“碧悠”都非常相似。“不过畅优中使用的菌种是光明自主研发的，效果非常好。不是离开你老外就不行！”郭本恒强调，这两个产品的亲爹亲妈，都是光明。“我们只是把自己的东西拿回来。” 郭本恒在一个月内完成这款产品的设计，生产，并立下军令状，必须在20天之内铺满光明的所有网点。“我要下去检查的。”他对手下说，“所有的角落里必须都得有我的产品。” 事实上它的竞争对手此时正面临困境。达能的“碧悠”处于断档期，它还没来得及找到合适的生产基地。而在超市，郭本恒给了经销商一个信号──光明的未来如今就在他手上，而达能尚不明晰。更重要的是，他和商家开始采取对赌协议。销售增长率越高，返给的折扣越多。“这就是最好的武器。”他说。
