爱华网汽车行业正遭遇坎坷。尽管全球大型汽车制造商纷纷进行改革以提高竞争力，但目前看来，短期内仍难以取得明显的复苏。汽车供应商的境遇更堪忧，有些供应商早在经济衰退之前就已身陷困境。 迫于信贷紧缩，消费者需求萎缩，整车厂商要求更高供应链效率的压力，全球汽车供应商处于整合的风口浪尖。2009年，柏亚天管理咨询公司针对350多家汽车供应商的全球调研表明，在未来几个季度，破产、并购、资产剥离的速度可能加快（《全球汽车配件产业的破产和整合》)。 披荆斩棘 过去两年，密切关注汽车行业的人都能感受到业已发生的重大两极分化。在中国、巴西和其他新兴市场，轻型车辆（轿车、微型客车和轻型卡车）的销售额高速增长。我们估计，今年中国的汽车销售量将有望超过1100万辆，增长了近25％，2012或2013年将超过1500万辆。与此同时，北美的销售额持续下滑，即使未来几年经济好转时，其销售额也可能趋于停滞，约为1300万台（见图1）。 北美市场的汽车制造商担心需求降低，借贷机会减少将使供应商无法保持正向现金流，于是他们更加关注供应商的财务稳定性，要求供应商提高经营效率，以避免卷入供应商的危机中。福特和通用汽车还替换了遭受重创的模具生产供应商，定期选择“更加安全”的供应商。 目前，越来越多供应商无法自保，纷纷寻求破产保护，剥离非核心资产或清算。2009年供应商的破产申请超过2007年和2008年的水平（见图2）。今年早些时候，许多著名的美国供应商也已申请破产保护，包括美国李尔公司（Lear）、麦特达因（Metaldyne）和伟世通（Visteon）。根据我们的分析，其他知名公司也面临很高的破产风险，如通用汽车的大型供应商美国车轴制造公司（American Axle）。事实上，在北美最大的30家全球供应商中，大部分供应商面临着破产或被收购风险。 破产只是个开始。随着信贷市场放松，一些企业将准备收购竞争对手（见图3）。根据我们的分析，三家欧洲公司很可能会引领这次收购狂潮，即：德国采埃孚股份公司（ZF Friedrichshafen）、斯凯孚（SKF）和巴斯夫（BASF）。中国供应商或许也将参与此次收购角逐。其中两家中国公司具有可观的购买力——广州汽车零部件有限公司和潍柴动力。作为高盈利的广州汽车工业集团的业务单元，广汽零部件公司已收购了一些汽车装配厂和供应商。中国商用汽车最大供应商潍柴动力也已参与对法国柴油发动机和变速箱制造商博杜安电机公司（Moteurs Baudouin）的收购行动。 尽管未来发展局势尚不明朗，然而，底盘和电子产品这两大系统极有可能发生重大合并（见图4）。由于转向装置和车轴等子系统涉及资本密集的生产和产品开发，并因需求下降而首当其冲将受重创，因此，底盘系统将更易于发生重大合并（这一因素有助于解释底盘系统供应商在最新破产的122供应商中占据惊人比例）。整合可能发生的另一个原因是相比其他主要汽车系统，底盘行业拥有更多供应商。 目前，占汽车整体价值40%的电气系统主导着汽车行业的未来。因此，许多供应商正在寻找补充或进一步发展电子能力。与底盘一样，电气系统拥有大量供应商，因此，该系统可能发生重大整合。 让供应商掌舵 为了安然度过当前动荡的经济局势并在未知的市场中成长壮大，汽车供应商应大幅调整运营战略。我们建议，供应商应特别重视五大实践：严格管理流动性；将产能与需求保持一致；持续、主动地削减成本注重核心产品并寻求并购机会；重视高利润产品。 对于全球大多数汽车供应商而言，严格管理流动性并非可有可无，而是势在必行。供应商应减少库存，控制原材料，减少甚至消除在制品。“零成品”的理念应成为常态，而不是例外。 所有现金管理流程的集中化，只需停止间接采购即可实现。对于整体采购之外的例外采购，管理人员应通过间接采购渠道，不应授予一揽子批准。 鉴于不断变化的消费需求和竞争格局，汽车供应商应注重保持企业的“适当规模”。也就是说，它们应改善长期销售的预测和规划能力，从而能够更易应对这些波动。供应商还应制定更加灵活的制造工艺，以更好地利用各种产品线和产品变型的能力。事实将证明制造敏捷性——轻易移动生产设备的能力——的重要性。通过具备这样的灵活性，我们曾合作的一家公司能够从巴西为新收购的俄罗斯工厂部署设备。
在一个供应商为整车厂商提供3%年增长生产力的行业中，持续、主动地降低成本尤其重要。在目前情况下，企业应更广泛地寻求低成本国家的采购、制造和工程。通过仔细检查产品线，分析设计，企业管理者应寻找降低成本和复杂性的机会。同时，管理者应确保管理费用与降低的产量相适应。这还意味着，他们应撤销不必要的人员职能，避免无法获得短期投资回报的营销成本。 全面审查核心竞争力和未来的技术发展趋势对企业至关重要。管理者应了解公司业务增长的核心问题，并确定收购或剥离是否能推动公司向前发展。企业应考虑如何打造核心产品，确定如何利用其他供应商剥离的资产巩固自身的资产组合。 供应商通过产品差异化巩固市场。行业证明了逐步升级的研发投资发挥的积极作用。例如，全球的汽车公司平均将销售额的5％用于研发。欧洲的大型汽车公司的研发投入比例约为7％。尽管，两个数字看似相差不大，但欧洲公司投入创新产品开发的额外资金却造就了显著的差异。 供应商的管理者必须更好地了解产品线的盈利能力。尽管这听起来似乎是如何经营企业的入门常识，但我们鲜少见到充分且深入了解这一关键领域的汽车供应商。供应商很少仔细审查管理费用和产品开发成本，确定产品线的真正成本。很多时候，企业按销售额平均分配这些费用，或根本不分配。 前途未卜，仍需勇往直前 即使管理者将这些举措纳入业务战略和运营模式，但现实的担忧依然笼罩着整个汽车行业。但反应敏捷的企业依然有机会大有作为。注重技术创新的汽车供应商将永远不会被低估。大量欧洲供应商和几家中国供应商已做好充分准备抓住这一时机。 研究方法 2009年柏亚天（PRTM）的《全球汽车配件产业的破产和整合》研究包含357家全球供应商，这些公司来自北美、欧洲、南美、中国、印度、日本和韩国。本次研究考虑到8大主要类别中的20多个财务和定性标准。这项研究考察了8大类的20多个财务和定性指标：规模和危险程度、资本结构和良好状况、产品结构、业务良好情况、业务灵活性、顾客群、所有权结构和管理、定价（息税折旧摊销前利润(EBITA)倍数和价格/收入比例）。基于这些标准，我们制定了评分体系，评估每家公司的1）破产风险或2）收购其它公司的能力。 作者Dietmar Ostermann 为柏亚天管理咨询有限公司全球董事、全球汽车行业负责人，Barry Neal为柏亚天管理咨询有限公司经理。
