爱华网随着各种组织将其创造过程内部化，对于愿景的实际作用的理解，也会发生一个微妙的转变。人们往往沉溺于“把愿景做好”，但完全没有领会愿景的意义——它是一种行动的力量，而不光是一组辞藻。问题的关键并不在于愿景是什么，而是愿景起什么作用。
不同规模和形态的各种公司，都确定了一些基本上没有什么影响力的公司愿景。经过一段时间之后，这样的愿景通常培养了更多自暴自弃的情绪，而不是全心全意的承诺。其根源是管理人员的深层误解——他们认为，愿景的关键是找出一些多少能有点鼓舞、激励人们的动听的话。激励他们什么呢？是顺从于管理人员要他们做的事吗？这样的做法很难释放组织中的创造力和承诺投入。 更糟糕的是，愿景的制造往往是为了反击“这个公司没有愿景”的责难，这样就潜移默化地强化了“解决问题”的心态，而不是去创造。另一个错误理解是，我们只应该设定我们知道自己能够实现的愿景。但是这样做，就像是看着后视镜开车。当你周围的世界正在变化的时候，这样做既不能振奋人心，也没有实际的用处。 评估愿景有一种方法，也是唯一的一种方法，这就是去比较，这个愿景成就了什么与如果没有这个愿景，会成就什么。对这个原则的完美诠释，是一本由退役篮球明星比尔·罗素（Bill Russell）写的书。他在退役之前，是波士顿凯尔特人队的队员，这个队获得了历史上最多的职业赛冠军。罗素在书中描述说，他设计了一个100分的评分系统，他用这个系统在每一场比赛之后，从十个方面按照从零到十的标准来评价自己。在他的十四年的职业生涯中，他从来没有给过自己100分。在状态最好的那几年里，他的平均得分也只是在九十五分以下。如果按照大多数思考愿景的方式做判断，这个可怜的人是个坠入深渊的失败者——他一生中参加了上千场比赛，却从未实现过自己的愿景。然而，以他和他的队友所成就的辉煌来评判，以他那前所未有的十一个冠军戒指的收藏来评判，他是历史上最伟大的球员。 彼得·德鲁克曾经说过：“利润之于企业就像氧气之于人。如果你没有足够的利润，你就出局了。”然而，不幸地是，多数企业运行起来，仿佛其目的就是呼吸。一家企业的目的就是利润的最大化的这个观念，是商业世界中从根本上说最为混淆不清的观念。过去，一直只有少数一些企业理解这一点。今天，创造超越泡沫的生活的巨大挑战，正在引领更多的这样的企业的出现。 从某种意义上说，这是一些为生命系统触发了灵感的组织，是那些在产品、工艺、业务模式和管理哲学上都基于未来的企业，虽然，这些企业在规模上还难免无法与已经成形的大企业相比，但其中有一些已经开始产生了超过他们的规模所有的影响力。 格雷斯顿面包房（Greyston Bakery）是一家为纽约市多家高级餐厅供应面包的企业。1982年，伯尼·格拉斯曼（Bernie Glassman）创立这家企业的地点是永可市最为贫穷的地区，目的是提供就业。今天，这家企业不仅雇用了一百多名员工，还建立了一个由盈利和非盈利企业组成的网络，包括为无家可归者提供住所和为单身母亲提供公寓。 迪恩咖啡豆（Dean’s Beans）不是一家大型的咖啡焙烧企业，但一定是有着最为清晰的使命的企业之一。其创始人迪恩·赛克恩（Dean Cycon）说：“我们的工作，就是提供最好的咖啡，同时帮助我们与之合作的全球的咖啡种植者们兴旺。”这家企业销售的每一磅咖啡利润中的一部分，会自动返还给供应咖啡的合作社，然后他们可以在推动社区经济和社会发展方面，以自己选择的任何方式进行投资。其中有在秘鲁的妇女发展项目和森林恢复项目；在尼加拉瓜的为1600名地雷致残者提供康复治疗的项目；在危地马拉的一个每周有七千当地的咖啡种植者收听的广播节目——“谈谈咖啡”；在埃塞俄比亚的首次为3000人提供洁净水的水井项目，以及在肯尼亚、巴布亚新几内亚等许多国家开展的为开拓市场进行的有机认证培训项目。
这些企业不是慈善机构。他们是成功企业，也是正在成长的企业。格雷斯顿面包房从五名员工成长为一百多名员工，最近还迁入一所LEED认证的厂房，而迪恩咖啡豆销售额则在过去十年中增长了百分之五百。
然而，从这些企业的所有者的角度看，这些企业的生存不是为了盈利，他们盈利的是为了做出贡献。赛克恩说：“我不是每天早上醒来就想到可持续发展的重要性的商人。我做生意的具体原因是探求一种模式——在恢复这个星球健康方面，商业企业可能、也必须成为可持续发展的角色，起到先行一步的作用。”在格雷斯顿，他们的说法很简单：“我们不是为了做咖啡而雇用员工，我们是为了雇用员工而做咖啡。” 这一类正在成长的基于使命的企业，今天正在成为有广泛影响力的行业中的重要角色。比如，生产绿色家庭和保健产品（可生物降解的家用清洗产品，不采用含氯物质漂白的可循环家用纸制品、尿片以及妇女用品）的第七代公司。其产品近来十分畅销（目前也在Targets、Whole Foods，以及其他的全国和本地的零售连锁店销售），连沃尔玛也开始和这个企业接触，一方面是探讨采购他们的产品，一方面则是学习他们的企业责任的创新方式。虽然这家企业与沃尔玛这样的业界巨头相比规模还很小，但是他们目前的销售收入已经达到了一亿美元，与此同时，他们坚持了自己的使命，教育“这一代人和未来的许多代人”，让他们了解他们对于“我们的健康和环境健康”的影响力。 购买第七代公司的产品，就像上了一堂可持续发展的小班课。包装上和容器上覆盖着的是有关日常家用产品的包含的毒性物质的信息、有关节水的信息、以及其他的信息，比如，如果每个家庭都使用植物基而不是石油基的洗碗液，美国可以节省多少石油（81000桶）。这样的信息都相当有内容，也乐观向上，强调了个人和家庭健康与环境健康之间的协调。这里的更重要的信息也很清晰：人人都可以通过每天的选择，发挥积极的作用。 已故的汉诺威保险公司（Hanover Insurance）CEO威廉姆·奥布莱恩（William O’Brien）是我们的导师，他曾经说：“我发现每个人都会下意识地用自己的方式的去判断，愿景是否只是胡编乱造的废话。”每一天，你都会问自己：“我们的愿景影响了我们的行动了吗？”如果答案是否定的，那么愿景就只是空洞的词藻。 彼得·圣吉（PeterM·Senge） 1978年获得博士学位后，他和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业界人士，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图——“学习型组织”。《第五项修炼》便是他们研究成果的结晶。而其新著《必要的革命》对于为了建立一个持续发展世界，个人与组织如何共同开展工作进行了深层探讨。 英文原文节选 It’s Not What the Vision Is, It’s What the Vision Does As organizations internalize the creative process, their understanding of the real function of vision undergoes a subtle shift. People and groups obsess about “getting the vision right,” but often miss the whole point of vision as an active force, not just a set of words. It’s not what the vision is, it’s what the vision does.
