爱华网信任这样炼成
职业经理人和老板的冲突与矛盾，甚至最后反目成仇的案例可谓屡见不鲜。张学斌为何能赢得性格刚烈的黄宏生的信任，乃至最后完全掌控创维？除了黄宏生出事入狱这样一个意外的事件因素促成之外，还有哪些奥秘？
提起创维，业内人士应该都还记得，2000年原创维营销总经理陆强华带领营销团队集体出走事件。陆强华将创维的营收规模从几亿元做到了40多亿元，是家电业公认的营销强人。他为什么离开？就是因为与黄宏生意见不合，再加上两人性格均十分刚烈，针尖对麦芒，谈不拢只好走人。黄并不是一个轻易接受他人意见的人。 杨东文这样评价黄宏生，“他是那种女孩子比较喜欢的人。”杨东文认为，在黄宏生的血脉里流淌着用不完的激情，时刻拥有梦想，敢做敢当，有一种英雄气概。这也是大多数创业者的品质特征。但过分的激情就必然会有一种“霸道”和“冲动”。 张学斌则几乎是黄的反面，性格温和、冷静，控制力极强，几乎看不到他生气。接触过黄与张的创维人都感慨，两人的性格极度互补，这可以说是张学斌一路走下来的先决条件。用杨东文的话说就是“性格决定命运”。而陆强华的出走，给了黄宏生极大地触动，客观上让黄宏生真正地开始反思自己的管理失误，思考企业从家族管理向职业经理人制度过渡的问题。 2000年陆强华事件之后，黄宏生提出“再造创维”。他需要找一个帮手，他想到了张学斌。张学斌那时正在海南椰树集团当总经理。1999年黄宏生参观椰树集团，第一次接触到张学斌，就对张的制度管理很感兴趣。陆强华出走后，黄宏生第一个便想到了张学斌。在黄宏生“要将创维打造成全球性的电子品牌”的愿景的激情鼓动下，已经拥有公司股份，每年分红相当可观，住着有游泳池的海景别墅的张学斌最终被说动了心，来到了创维。但在来到创维后，张学斌对自己究竟能在这里呆多久没有了信心。公司毫无制度流程可言，基本是黄宏生一个人说了算，研发、制造、销售互相扯皮。2001年张学斌在就职演讲时调侃说：“我争取在这个位置上坐3个月。”张学斌出任的第一个职位是中国区董事，据说在张之前，坐这个职位的人顶多3个月就走人。 就职之后，他便开始展开调研。为了深入了解供应链、理顺流程，张把办公室搬到了制造基地，“我基本是周一早上来上班，周六早上回家，再加上那时飞利浦的芯片厂烧了，给我们的芯片供应不上来，我只能一周都在工作。” 张学斌在椰树集团时，以制度管理见长。很快他便找到了问题的关键点，张做的第一件事情就是把研发和销售挂钩。当时对研发人员的业绩评判没有一个标准，以前考核的是来没来上班和加班，和各部门的配合做得怎么样。张学斌将其改为根据对企业的盈利贡献来考虑对研发人员的奖惩。这个关键点找到后，其他环节也就随之逐一被打通，一切以市场业绩为导向。 张学斌这短短1个月内体现出来的工作思路，很快便取得了黄宏生的初步信任。2001年5月黄决定成立彩电事业部，把过去研产销相对独立的单元整合为一个有机的统一体，黄宏生希望张学斌出任彩电事业部总经理，但张学斌提出了先决条件，“如果让我做，我得有财权和事权，有授权书。”其中包括3000万元的支出权。黄宏生二话没说，马上签字。“当时是一个比较特殊的时期（陆强华出走的阴影还没有完全退去），他觉得必须这样做，其实大家都有压力。”张学斌事后评价。 黄宏生虽然将权力下放、答应了张学斌3000万元的支出权，但是他并没有完全适应，还是喜欢在开会的时候事无巨细都要指指点点一番。有一次开营销会议讨论广告投放，黄宏生仍旧像过去一样对具体的操作提出了自己的要求。张学斌为此很不爽，会后找黄宏生到一个酒店里，严肃地讨论了这个事情。张的观点很明确，“我这样讲，老板（指黄）那样讲，人家肯定听老板的。”黄说，“那以后你们的会我不参加了。参加，又让我讲话，我忍不住要指出问题来。”“有问题你写个条子给我们就好了。”张学斌说，“会你不能不参加，话你也还得讲，你可以讲宏观的，产业啊，你的理念啊，等等。”黄答应了。
授权就是这样在黄宏生情愿与被迫的复杂情感交织中，一点点地转移给了张学斌。老板与职业经理人之间的信任也一点一滴地建立起来。当然，取得黄宏生最大信任的根本还是业绩，2000年创维还亏损将近1.3亿元，2001年便扭亏为盈，就算黄宏生获罪的2004财年，创维数码营业额也达到创纪录的104.66亿港元，较上年同期增加13.6%；纯利为4.03亿港元，增长17.8%。
到黄宏生出事的时候，张学斌已经完全取得了黄宏生的信任，他被黄宏生委托全权处理创维的一切事务，也才有了改造创维的机会。从这个意义上来说，正是黄宏生出事加快了创维从一个管理粗放的家族企业向现代管理制度企业的转变。这句话听起来有些残酷，但事实便是如此。 神话会破灭吗？ 在黄宏生于去年7月提前获释后，外界便在猜测其会不会返回创维重掌公司大权，进而发生公司战略策略的变化。但在深圳市南山区高新开发区的创维大厦里，你已经几乎感受不到这位创始人的气息。“黄老板是个不甘寂寞的人，他有很强的事业心，但我不认为他会再回来。我觉得他会去做别的事情。”刘小榕说，这位在创维工作了15个年头的黄宏生的大学同班同学，亲身感受了创维这些年的进步和变化，“张学斌这些年对创维的贡献是有目共睹的，毫无疑问比黄老板在时要做得更好，黄老板不傻，为什么要再介入呢。” 张学斌也从不避讳和黄老板的关系问题，“他现在就是一股东的身份。”他会这样告诉你。而他现在和黄宏生的见面，也大多是在高尔夫球场上。问到谁的球技更高时，他会得意地“哈哈”大笑起来，“他当然打不过我啦。”那种亲切和随意的感觉，会自然而然地流露出来。 而黄宏生出狱之后要找回的不只是打球的感觉，还有做生意的嗅觉。据他的一位曾经的老部下透露，黄宏生出狱后就经常到各地旅游，一半是散心，一半是为了寻找商机，他觉得黄宏生无论是身体状况还是性情都没有变。他对投资新产业依然充满兴趣。也许创维的良好表现正好可以让他放心地从事新的事业。要知道，他才54岁，深圳创维大厦隔壁的TCL大厦里坐着的TCL集团董事长李东生，是他大学的同班同寝室同学，此时，TCL的全球化梦想刚刚走出了第一个10年，李东生正在活跃着要开启无数个接下来的10年。看到老同学的矫健，黄宏生又岂会甘于寂寞，只不过他的舞台，也许不再是创维而已。 那么，张学斌在对创维作出成功的改造过后，还能继续引领创维走向下一个辉煌吗？ 在做了一系列减法之后，创维数码获得了一个非常优良的资产，利润每年大幅增长，2008财年纯利5.03亿港元，预计2009财年纯利10亿港元。在这个家电制造业净利率普遍较低的年代，2009年创维数码3%的净利率已经几乎是中国彩电业里最高的，海信电器为2.73%、TCL多媒体为1.33%、四川长虹为1.71%。 创维拥有充沛的现金流，据称到目前为止，几乎为零负债。但这种稳健的财务策略，也有过于极端而趋于保守的嫌疑。张学斌自己也承认，过低的负债率受到了创维海外投资者的颇多微辞，因为这样他的净资产回报率会比较低，“所以他要求你要多分红，把净资产降下来，你可以到外面去借点钱。”他自我检讨，在培育新产业上，创维较为审慎，资源投放力度不够，最终导致扩张缓慢。因此，创维的盈利能力虽然很高，但是在集团规模上，创维并不占优势。与其在彩电行业一道发展起来的TCL集团，2009年的销售收入已经达到429亿元。杨东文在谈到规模这一点时，也觉得颇为遗憾，认为这是这些年里做得不够好的地方。 所幸的是，张学斌正在改变扩张策略，2010年新近成立的3大产业公司便是其多元化扩张的一个信号。张学斌认为，不做扩张只是时机并未成熟，而现在时机已经成熟，前几年培育的产业也到了开花结果的时候。 在新成立的3个产业公司中，创维商用显示公司是由彩电业务底下的一个产品部门发展而来的；创维照明科技公司是考察了半年以上才决定成立公司的；创维电器科技公司成立的契机，则来自于原万利达执行副总裁吴启楠，张学斌跟他私交甚好，去年吴启楠正好离开万利达，张便立刻找到他，并答应给他新公司20%的股份。有了人，又有了成熟的运营机制，再加上创维此前就做过3C数码产品，成立公司便是水到渠成的事情。 张学斌的算盘是，仅靠先前的3个产业（彩电、机顶盒、安防产品）就可以在5年内成长到500亿元的规模，后成立的3个产业（商用显示、照明、电器科技）经过3年的培育发展，一定可以为创维千亿计划添砖加瓦。 更重要的是张学斌内心的变化。他对自己的定位是，首先是一个职业经理人，其次“我已经把创维这份事业当成我一生奋斗的目标。” “你不是创办这个企业的，也许你也没有这个股份，但是你把它作为终身的事业去做，那么你就叫企业家了。但也不是说就必须一辈子在这个企业里做事，因为人的能力总是有限的，随着企业的发展，自己的能力可能达不到这个层次了，那么你就离开。”张学斌从内心深处已经将自己推向了“企业家”的位置，这对一个职业经理人来说无疑是一种跨越。因为，只有具备企业家的创新精神，职业经理人才能带领企业完成新的跨越。
