爱华网几乎从所有角度衡量，思科都是网络池塘中最大的鱼。借助130多次收购、敏捷的内部发展步伐，创新的组织结构，思科将客户从个人消费者扩展到企业消费者，并深深扎根于服务提供商网络。思科的产品范围广泛，从个人摄像机到高端的“网真”会议系统，从视频机顶盒到最近增加的数据中心服务器。此外还有比较传统的网络设备，比如路由器和交换机。但是就像公司精力充沛的CEO约翰·钱伯斯说的那样，思科公司现在真正的抱负是成为最重要的IT公司。在本期高端访谈栏目中，钱伯斯阐述了思科战略背后的市场驱动因素，这些因素对企业客户来说意味着什么以及思科与行业巨头之间的竞争策略。
思科的逻辑
加兰特：大家都知道思科是一家领先的网络公司，但是您最近清楚地表明，思科的目标是成为世界第一的IT公司。这是一个雄心勃勃的目标。思科要怎样达成这样一个目标？要怎样说服客户认同这一目标？
钱伯斯：我考虑问题总是从客户的角度出发的。有时候，客户会突然鼓励你跨出现在的业务范围，这是表明机会降临的最重要的标志。第二，当你采取行动进入新的市场时，或者与客户建立与以往迥异的关系时，其实你已经考虑市场转型了。第三，你还必须有实现创新的引擎，不仅仅是内部的，还可以通过合作和收购来实现。
第二个部分是组织结构和商业模式的创新。思科的每一项行动——无论是公司对社会责任问题的反应，还是在数据中心领域的战略，关于家用产品的战略，还是我们工程产品的发展——首先都是围绕愿景展开的，都是涉及到5~10年以上的计划。有了愿景，再确定差异化战略和执行方案。为了实现目标，你必须能够做到可持续的差异化，时间周期则是2~4年。然后是执行，你打算在未来12~18个月做什么？
第三个部分是市场转型。现在市场在向哪方面转型？首先是网络在发挥更大的作用，智能网络将成为所有的IT和通信共享的平台。这就是思科的核心能力所在。
其次，视频的作用将被扩大。视频将不仅是我们沟通的基本途径，还是我们向客户销售，提供支持、合作者界面及服务的重要途径。
然后是协作。我认为，在美国和西欧，协作将推动生产效率每年提高2%~3%。大部分经济学家会说这是不可能的事情，因为让生产效率每年都稳定地提高1.5%以上是不可能的。但是第一代互联网确实做到了。
加兰特：有些IT行业的高层管理者可能看到了思科在消费者市场采取的行动，然后问，思科为什么要这么做？这会给企业客户带来什么好处？比如说，我是一家企业客户，思科公司收购一家制作Flip摄像机的公司能给我带来什么好处呢？
钱伯斯：我们非常善于适当地把握市场转型的机会。如果你看看我们1997年、2001年、2006年和2009年的计划图，就会发现，我们提出的那些计划在当时看起来似乎有点异想天开，但是几乎每一项都实现了。
从网络的生产力来说，第一代互联网是靠B2C业务推动的。企业先建立一个网站，然后实现在线订购和客户服务。第二代互联网则是由面向消费者的技术来推动企业。现在的情况就是这样的——我们的孩子在You Tube、Facebook等社交网站上干的就是这样的事情。
我们正在让这些技术直接进入我们自己的企业，并在一个通用的协作框架之下构建它们。我们认为，在未来10年时间里，这些技术将帮助运营得当的公司的生产效率每年提高5%～10%。消费者正在不断提供富有创造性的新点子。我们只不过给这些点子加上一些约束，为它创造组织结构和商业模式而已。
这种情况发生得比任何人预想的都要快。你问问宝洁公司的最高层管理者们用Flip干什么？他们用它向CEO提交建议。你可以问问我用Flip干什么。我的下属劝我说，约翰，你该考虑建一个博客了，我说绝不。我每分钟能说200个单词，为什么我要考虑建博客呢？现在，我可能会为整个公司或者某个特定的观众拍摄4段视频。
我们已经利用机顶盒架构把视频架构引进了家庭，并把它与Flip摄像机结合起来。我们还将把家庭的“网真”系统与同样的高清电视结合起来。突然之间，这些看起来与消费者如此遥远的东西实际上会改变企业的生产模式，改变企业的虚拟化模式。你在工作中用到的设备可能和在家里用到的完全一样。实际上，你的很大一部分工作都可以在你自己喜欢的地方完成。这样，你就把这些设备连接在一起了。
思科已经是服务提供商中的领导者，企业市场的领导者，商业市场中的领导者和消费者市场的领导者。因此，把这四个方面结合起来，而不是分割开，这种观点看起来是非常准确的。
加兰特：你认为在企业中应用这种面向消费者的技术的时间框架是怎样的？
钱伯斯：一些大客户已经在应用这些技术了，而且非常成功。看看通用电气公司，看看CEO杰夫·伊梅尔特和世界一流的CIO加里·赖纳正在做什么。他们正在接受协作和虚拟化的概念，并且不是让员工到工作的地方去，而是把工作送到员工所在的地方。要彻底改变生产力和商业模式，充分利用你的资源。我也在用我的服务做一模一样的事情。我可以把印度、美国和欧洲的资源，带到世界上任何有机会的地方。生产效率将大大提高，再也不用担心运输成本或雇用成本，人员可以迅速地转移。
关注市场，而非竞争
加兰特：现在，在企业网络建设方面，你面临着大量竞争。你打算怎样保持领先地位呢？
钱伯斯：我们并不是特别关注这些竞争。我们关注的是市场转型。如果你的注意力都集中在竞争上，就相当于一直看着倒车后视镜。要是一直看着倒车后视镜，就会偏离路线。
第二，我们有许多真正优秀的竞争者，这是一个好消息。如果你没有遇到真正优秀的竞争者，那说明你进了一个错误的市场。但是，一个有趣的问题是，谁是和Flip竞争的对手呢？苹果，索尼。谁是我们在安全产品方面的竞争对手呢？赛门铁克。谁是我们在路由器方面的竞争对手？阿尔卡特朗讯、华为、瞻博。谁是我们在交换机方面的竞争对手？是另外一些竞争者。谁是我们在数据中心虚拟化方面的竞争对手？又是另外一些竞争者。谁是我们在无线产品方面的竞争对手？爱立信、西门子。谁是我们在电视机顶盒方面的竞争对手？摩托罗拉。
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思科的业务在架构上把面向消费者的、面向企业的产品和服务都整合在了一起。如果这个战略正确的话，其他竞争者就算进入这个业务领域，也很难达到必要的发展速度。如果我们的商业模式战略也正确的话，就更是如此了。
我爱下命令和控制，我喜欢这样，我转向正确的方向，6.7万人也会跟着我转向正确的方向，以惊人的速度前进。但是，只有在你生产一两种产品时可以这样。如果你打算同时考虑上述所有业务，就必须借助理事会和委员会，必须利用协作的技术。所以我们自己开发技术，并一边自己利用新的产品，一边把新产品推向市场，这使我们的发展速度很快。
加兰特：理事会和委员会的优点是什么？从表面上看，这种结构似乎过于官僚主义了。
钱伯斯：任何优秀的CIO都会告诉你，如果你做的事情都是自己已经完全掌握的，生产效率就会非常低。最难的部分不是技术，而是让技术真正发挥作用的流程变革和文化变革。我们采用理事会和委员会的结构，是因为有这样的需要。2001年互联网泡沫破裂后那段时间，我们得到了教训。当时思科有两种产品——路由器和交换机，还有一些不错的服务。当时我们比最先进的技术落后了四五年，因为没有那么多现金，也没有那么强的灵活性。这次危机期间，我们投入了280亿美元，最后获得了400亿美元（现金）。我们进入了30个相邻的市场。这是一种不同的组织结构，不同的业务模式。我们很快就扫清了前面所有的障碍，迎难而上。在我们公司的历史上，还从来没有这么激进过。
加兰特：就是说，这种组织结构使你可以更迅速地推出产品？
钱伯斯：这种组织结构使我们可以推出更多产品，但是这主要是在新市场中采取的行动。因为，要记住，我们不是一家生产产品的公司。我们卖的不是独立的产品。我们卖的是一种结构，它是和路由器、交换机、安全方案、无线设备等联系在一起的。我们不会进入与我们的愿景无关的市场。
但是我还没有回答你一开始提出的那个问题。这是一种更有效的管理方式吗？答案是，是的。每个团队里都必须包含来自各个职能部门的人，这个人可以从整个职能部门的角度发表意见。所以，每个代表销售部门的人都必须为整个销售部门说话。每个代表工程部门的人都必须从工程的角度发言。法律、IT、供应、需求、制造，每个部门都是如此。通过这种方式，我们可以在运营委员会这个层次平衡每一项行动。我们差不多花了7年的时间才建立起这种结构。但是现在，我又有了新的想法——比如我前面谈到的智能电网，虚拟的台式电脑，或者数据中心的虚拟化——那么我可以找两位业务管理者，让他们建立自己的理事会和委员会。我会评价他们的愿景、差异化战略和执行方案。他们也可以有两个月的时间出席公司的董事会。以前，即使我能完成这项工作，可能需要花费两年的时间；这可能都是高级副总裁的工作。
加兰特：成为世界第一的IT公司这个目标把思科带进了一个不同的市场。人们知道你们是一家网络公司，因为你们过去卖的是各种产品，竞争对手是瞻博这样的公司。但是现在，你们销售的是IT愿景，是与世界级的惠普和IBM这样的公司竞争。这是完全不同的事情。
钱伯斯：我们是一流的架构建设公司之一，也是一流的通信公司之一，可以说我们的经营状况非常好。我们会通过架构的方式发展技术和开拓业务。
我们创造了一项纪录，在我们涉足的每个市场，我们都是No.1。即使是最严厉的批评者恐怕也要承认这一点。我们的第一代竞争者都是非常棒的公司：SynOptics、Wellfleet、3Com、Cabletron。现在这些公司都不存在了。如果思科公司不能适当地进行市场转型，也会遭受同样的命运。
其次，我们非常注重健康发展。我们知道自己也可能会落后，这毫无疑问。虽然我们没什么可害怕的，但是我们仍然非常注重健康发展，密切关注可能出错的地方。
第三，当我们刚刚进入服务提供市场时，人们说我们不了解那些服务提供商。这是一群完全不同的竞争者，北电、朗讯、阿尔卡特、西门子、爱立信。想在这个领域立足可能已经是很大胆的想法了。想成为这个领域的老大，还是快打消这个念头吧。但是，我们做到了。它们都是很难对付的竞争者，但是我们进行了适当的市场转型。我们走了一条它们没有走过的道路。我们是在一个架构里实现这个目标的。
在数据中心业务领域，我不想与IBM和惠普竞争。我曾试图与它们合作，我更愿意那样。但是我们要进入虚拟化领域——这在5年前就决定了。一旦我们开始做虚拟化，如果它们能与我们合作，实际上我们愿意把大部分技术都让给它们。但如果不是那样，这个业务领域在战略上对我们来说太重要了，因为它不仅仅是进入一个新市场的问题。我并不追求服务，我追求的是虚拟化。我们必须进入虚拟化领域，这是市场发展的趋势。我们关注的是市场转型，而不是竞争者。
加兰特：在数据中心业务上，你更希望寻找一些合作伙伴。但是你们想成为世界第一的IT公司，这不是必然会过河拆桥吗？现在肯定有人有这样的感觉。思科有没有可能被孤立起来？
钱伯斯：这是一个很合理的问题。但是思科的文化就是合作的文化——在几乎长达10年的时间里，我们都被中间商和合作伙伴评为最好的合作者。这并不意味着我们已经十全十美了，但是我们确实做得很不错。第二，与其他企业合作，为的是在长期架构上的胜利。所以，我们与服务提供商合作非常紧密。我们不仅仅是卖路由器和交换机给它们，也不仅仅是做技术工作。如果你问AT&T的CEO兰德尔·斯蒂芬森，如果他不说我们是他最好的业务合作伙伴，我会万分吃惊的。谁能想得到呢？
这对企业的CIO来说重要吗？坦率地说，我认为可能不像3～5年以后那么重要。因为我认为，3～5年之后，服务提供商的作用肯定与现在完全不同了。但是我不会让CIO们做什么承诺。我们会提供这种可能性，会先行一步。现在已经出现了一批新的企业。谁能想到英特尔公司有一天会像它们一样，也成为我们的战略合作伙伴呢？或者EMC或VMWare?或者Net App?
你可能想不到，我们的重要合作伙伴会包括埃森哲、Wipro技术公司、Infosys公司和Tata咨询公司。但是如果看看谁是这个行业的黑马，就会发现是它们。如果打算进入服务领域，我可不想做个小铺面，而是要和这些对手竞争。我宁愿做一个项目管理者，让我们的合作伙伴来具体实施，因为就算我有经济实力，也找不到合适的实施人员。
我们没有过河拆桥。正相反，我们已经建立了新的伙伴关系。我永远不会过河拆桥。我们和IBM仍然是合作伙伴吗？当然是。
统一通信：一个好的开始
加兰特：从企业的角度来说，你怎么看待蓬勃发展的私有云和公有云？你认为最终的交点在哪里？
钱伯斯：我们认为，最终的交点是建立一个联盟，一个对最终用户、CIO和上游企业完全透明的联盟。这个联盟要把实体网络、虚拟网络、公有云和私有云结合起来，对最终用户完全透明。这对我们来说就太完美了，因为这就是网络的真谛。
当CTO Padmasree Warrior进入思科的时候，我让她做的第一件事就是制定我们自己的“云战略”。她找到了最好的工程师，与他们合作，完成了这项工作。现在我们正在高效地推进这个战略，并与VMWare和EMC公司开展合作，它们都是我们最好的合作伙伴。我们也在与Net App以及这个行业的其他企业建立紧密的联系，并试图建立公开的标准。这样，我们就有了一个良好的开始。
说到这里，你知道谁将是我们在公有云和私有云中最好的合作伙伴吗？是服务提供商，因为让管道聪明起来也符合他们的利益，而且他们也没有被优势竞争者或内容提供商商品化。我们在这方面有共同的机会。
加兰特：接下来，公有云和私有云哪一个市场会更大？
钱伯斯：从短期来看是公有云。从长期来看，是私有云，或者是它们的联合形式，或者称联盟。我们自己已经在这样做了。我们已经建立了自己的云，并且在与其他人的云交互。这是典型的思科风格，我们自己做这件事，了解它的优势和局限，然后再告诉大家我们要做什么。
加兰特：根据你说的话，以及与思科其他高层领导者的讨论，似乎思科在服务提供商和云上下了很大的赌注。你会这样说吗？
钱伯斯：早在2001年，我们就在服务提供商上下了大赌注。那时很多人都说，我们应该更关注企业客户，关注商业企业。服务提供商是一种独立的业务，这样的发展方向不健康。我们恭敬地回答，我们能够兼顾这些领域。你必须承认，我们在企业客户领域和商业客户领域都做得很好，而且，在服务提供商这个新的市场也做得很好。如果我们要建立真正的云，进入服务提供商领域是符合逻辑的一步。世界上所有的主要服务提供商都多多少少考虑过与思科合作开展云业务。
加兰特：从各个方面来说，统一通信系统都是一种引人注目的产品。
钱伯斯：这是个好的开始。
加兰特：现在，统一通信系统面对的还是一个细分市场，这个市场了解数据中心的转型，也有能力完成这样的转型。你怎样把它变成一个更大的市场机会？
钱伯斯：答案非常简单：把最初的几次重要业务做好。是不是大多数CIO都会认真考虑我们的虚拟化战略呢？绝对是的。如果最初开始使用的几十个客户中，绝大部分都觉得非常满意，其他人会不会应用统一通信系统呢？我想他们会的。现在的业务量已经很大。Nexus 7000的年增长率达到了150%。Nexus 5000系列产品是执行统一通信系统的关键因素，年增长率达到了450%。从客户数量来看，统一通信系统有一个非常好的开端。但是和做其他的事情一样，你必须把最开始的几笔业务做好，也就是把前50个系统做好。如果第一批业务做好了，前景就非常乐观了。
(本文由IDG News Service提供，廉晓红翻译)
思科公司 董事长兼CEO约翰·钱伯斯
约翰·钱伯斯生于1949年，思科公司董事长兼首席执行官。钱伯斯于1974年获西弗吉尼亚大学法学和商业学士学位，1975年毕业于印第安那大学，获金融和管理MBA 学位。钱伯斯的商旅生涯始于IBM，在那里工作了6年；之后，他在王安电脑公司在王安电脑公司担任王安先生的副手，管理全球销售达8年之久。1991年，钱伯斯加盟思科并担任高级副总裁，1995年开始担任CEO，2006年开始担任董事长兼CEO。
钱伯斯曾任布什总统国家基础设施顾问委员会（NIAC）的副主席，负责提供行业经验和指导，以保护美国重要的基础设施；曾在布什总统的过渡团队的教育委员会中担任职位；曾经担任克林顿总统的贸易政策委员会成员。
