爱华网中山市古镇被誉为“中国灯饰之都”，是国内最大的灯饰专业生产基地和批发市场，并拥有极为完善的灯饰产业链条和集群。集研发、生产和销售于一身的欧普照明，无疑是古镇的龙头企业。 照明产品看似简单，但产品高度细分。更重要的是，消费者越来越注重灯饰与家具、装修形成一个完整的照明解决方案。由此带来的大量定制与非标准化的产品规格，成为供应商不小的挑战。 如何满足市场不断细分与变化的需求，构建快速灵活的供应链系统，做好与供应商协同，平衡市场与需求的关系，始终是欧普需要解决的问题。此外，采购成本已经成为制造业企业中最大的成本开支，有数据表明，制造业企业经常性开支不会超过平均制造成本的3%，劳动力成本不会超过6%，而采购则占到55%～80%。 挟大额采购优势，逼迫供应商大幅降价以节省采购成本的传统方式，必将失去供应商的忠诚与信赖。对欧普这样的上规模制造企业来说，信息化的过程不仅仅是引入一种管理工具，更重要的是打造全新的管理模式。 突破信息化孤岛 2006年，欧普成功引入ERP系统，到2008年，ERP系统已经贯穿到企业每一个业务部门和管理环节，从生产领料到购买办公用品无所不包，基本理顺了内部供应链的各个环节。 但随着欧普内部供应链的完善，新的问题又摆在了管理层的面前。内部问题解决了，但是销售和采购还没有被纳入企业IT体系中，在整个产业链条上，欧普看似一座信息化孤岛。 以采购为例，欧普通过ERP系统安排生产过程，但是供应商并不知道欧普的真正需求。比如送货，欧普希望能够根据生产分批送货，但是供应商则是希望一次全部到位，灯具中很多零部件使用泡沫做防震包装，体积巨大而货值不高，结果就是仓库利用的低效率。摆在欧普面前的问题是，亟待一个采购管理平台，使内部供应链跟外部供应链有效协同， 欧普照明最终选择了明基逐鹿作为供应商关系管理系统（SRM）的合作伙伴。明基逐鹿有深厚的制造业背景，产品管理的思想能够完整地体现出来，对采购管理自成体系。在欧普一番细致考察之后，双方一拍即合。
这套SRM系统从2009年4月开始实施。对这套系统的作用，当时欧普显得十分谨慎。在这套管理软件的背后，实际上是对传统管理理念的冲击。欧普希望增加灵活性并减少资金占用率，但是供应商并不会轻易改变。欧普内部的转变，就需要供应商的配合。但是，供应商是合作伙伴和利益相关者，怎么样让供应商进入SRM系统平台？ 三方共建信息平台 企业与IT服务商签订合同，IT服务商按照客户的要求做出软件、上传数据以后，企业IT部门开始系统维护，这是典型的企业IT项目实施模式。但是在衔接内部供应链与外部供应链时，就不是简单的甲乙双方的问题，还牵涉到外部第三方。企业对SRM系统的要求要能够跟随业务变化而变化。所以，欧普跟明基逐鹿提出共建平台，共同实施。 所谓共建平台，就是把整个SRM项目分成两部分。SRM系统还没有上线的时候，这是传统的IT实施模式；上线以后，通过对SRM平台的运营与维护，产生长期的效益。对欧普来说，前期的IT投资会比较少，风险也小，对明基逐鹿来说，平台每年可以产生持续的收益，服务的积极性会增强。具体而言，就是明基逐鹿提供相关的技术人员和新的软件版本，欧普照明推动供应商通过SRM平台完成业务，并向供应商收取少量费用。 天下并没有免费的午餐，欧普要向使用SRM平台的供应商收费，必须让供应商得到实实在在的收益，给供应商带来增值。 过去ERP系统能够根据产品订单计算原材料的使用情况，但这仅仅是总量层面，并不涉及每一个供应商的具体配额，也不涉及送货的时间，采购人员的主观意识很强。比如一位采购员向供应商承诺的零部件配额是1000件，如果这个采购员一旦离职，他的继任者往往会选择推倒重来，重新安排供应商的配额。由于欧普很多零部件是定制件，不能用于别家厂商，这种管理的不规范，很容易造成供应商的产品浪费，并损害双方的长久关系。 在SRM平台下，欧普的零部件需求被分成两部分，一部分是需求计划，供应商可根据其备货；另一部分是ERP系统管理生产排程，而SRM平台可以将生产排程中的缺货状态反馈给供应商，供应商则按时间送货。运行结果显示，送货情况非常清楚，系统已经分好了供应商配额，并通知供应商按指定的时间送货。倘若没送，这个计划就一直保存在系统中，成为供应商的一个历史记录，能看到这个供应商的配合程度有多好。 从做买卖到做伙伴 供应商不仅是欧普的“利益共同体”，也是“成长共同体”，双方共同打造一条衔接紧密、运转流畅、创造价值最大化的产业链条。在这种新型的关系下，欧普与供应商的关系已经超过了买与卖的层面，而是做到了资源与优势的整合，成为市场伙伴。 欧普的SRM平台是分步实施，先做采购协同，积累历史数据，然后再做供应商寻源和供应商绩效评价。随着历史数据的积累，如供应商的产品价格变动、服务质量水平等，今后可以从更多的维度考虑供应商评价，反过来在供应商寻源中，也清晰地知道什么样的供应商符合欧普的需求。 对于SRM平台上的优秀供应商，欧普一方面是付款条件的优惠。欧普的账期有30天、45天、90天，优秀供应商的资金运转无疑会更快，对欧普的配合程度也会越高。欧普每年的采购额将保持30%的增长速度，对零部件、原材料的需求会越来越大，优秀供应商的配额无疑也会增加。因此，优秀供应商除了资金运转之外，采购量上也得到了保证。双方的“成长共同体”也就因此建立起来。欧普也达到了自己的目的，即生产计划与供应商的配合程度很高，库存占用率和缺货率持续下降。对于不到位的供应商，则可以告诉他问题出在什么地方，提出针对性的改善计划。 企业信息化追求的就是一种透明化的管理，对内透明，对外同样透明。双方的合作建立在诚实互信的基础上，对欧普的管理也提出了更严格的要求。比如SRM平台上的需求数据，如果上个月需要10000件，这个月没有，下个月只有500件，这很难得到供应商信任。因此，这样就会促进欧普自己计划水平的提高，能够看到公司策略的调整，市场方向的变化。
