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京东当然不甘示弱，干脆早早在上海建物流中心，在对手出拳暴露胸口的时候，将匕首刺向敌人心脏。刘强东在第三轮融资宣布后也对外讲过，未来将把融来的一部分钱用在“赔钱”让利给消费者方面。比谁能留更多的“血”，这显然是说给“新蛋网”等对手听的。
除此之外，京东还在成都买了地，在北京通州、广州都签订了不亚于上海面积的仓储中心建设计划。其实京东买地买的就是中国城市消费的未来，东部的京沪广深、西部的成都、中部的武汉等大城市周边的土地越来越成为稀缺资源。刘强东说，“单体超过10万平米的库房，跑遍北京、上海，单单说面积符合要求的土地都很难找到了。”京东一投进去，未来就是成本领先者，挤出那些后来进入者，几乎等于确立它在B2C模式中的垄断地位。如同一位投资人士曾比喻的，在未来中产阶层“消费流”的必经之途上筑起一道坝，让钱源源不断的流进来，这就是京东要做的事。 从京东和新蛋背后的资本意志看，商业路径就更加清晰了。买土地、盖仓库，当然离不开资本力量的支持。今日资本投资人徐新回忆2007年A轮注资京东时说：“我当时和刘强东说，‘你现在没尝到钱带来的威力，你会觉得200万元是远远不够的。果然被我们说中了，后来是五加五。’刘强东很快就感觉到徐新投来的1000万美元的威力，之后随着B轮、C轮融资，京东的弹药库和粮仓不断加高，给后来者筑起强大壁垒。此时，比较低调的刘强东也开始通过媒体抛出“中国综合性B2C电子商务公司5年后最多只剩1-3家”等有点吓人和刺眼的观点，背后资本角力之激烈可见一斑。 零售本质 几千万元，甚至未来上亿元的钱投到仓储上，刘强东却自称，并不记得上海库房的具体位置，其因为他没去过几次，只需知道仓库距离上海市区几分钟车程。这并不是玩笑，刘强东算的是一笔未来的账。京东有两大成本，仓储成本和配送成本。配送费用是变动成本，取决于油价和运输距离，很难控制，尤其当规模很大以后，配送管理不好，费用就可能急剧增加，导致一夜之间崩盘。刘强东经过计算得出结论，在每一个大区域中建一个仓储中心，覆盖这一区域，超出范围的不送，这样可以把配送费用控制在合理范围内。而仓库建设和买地的一次性投入是沉没成本，分摊到未来150亿元，甚至300亿元销售额上微乎其微。 在美国，亚马逊并不自建仓储，因为美国有成熟的仓储建设和管理公司；国内的制造业企业，像海尔、TCL都有巨大的仓储中心，但不适合用于B2C企业，也不会开放给早期规模还小的京东。因此从某种程度讲，京东自建仓储也是被逼出来的。 先进国家的商业模式移植到中国，适应环境发生变异历来有之。比如互联网领域，CDN（内容分发网络或者俗称网络加速），在国外是很成熟的外包行业，但国内土豆、新浪等都是自建CDN，因为前者兴起的时候网宿科技、世纪互联这样的公司还未成熟；携程当年建立呼叫中心，是因为国内信用卡支付不成熟；红孩子自建物流配送队，是因为当天就能送达的快递公司不多；垂直B2C领域里的乐友，就从纯网络销售变成目录、网络和地面连锁店“三位一体”，也是因为一直到2004年母婴用品专营连锁店在国内还是个空白市场，外商也未进来。再回到京东的例子，刘强东没有大量投资自建的物流配送队伍，是看到越来越多用户开始习惯网上支付，不需要货到付款。这些演变告诉我们，在中国做电子商务太超前不好，但要意识到环境进步比较快，与时俱进和谨慎超前同样重要。富基融通的创始人之一邹红军由于服务过许多传统零售企业，对B2C正在由“轻”变“重”有更系统的认识。他认为，B2C变“重”一方面是用户需求和商业配套环境决定的，这些变量可以解答仓储、物流、呼叫中心等是否需要自建；另一方面是销售额和订单数量达到一定规模以后，管理上需要它变“重”，比如库存准确率，财务管理，订单管理和供应商关系管理等。邹红军认为，没有做过大型零售行业的业外企业家，将一家B2C公司带向每日订单2000单时，很可能遇到一些同样的难题，比如知道卖了多少，但不知道赚了多少钱，账目混乱；或者销售量达到一定规模，和供应商关系产生变化，如何讨价还等。在美国成熟的渠道体系中，价格都已经是透明的，没有中国的推广费、进场费等分批次讨价还价的问题。这些问题都在无形中困扰着B2C从业者，最终逼迫他们增加人力和物资投入。
业内慢慢形成共识，一家综合性B2C企业的本质和零售企业是一样的，仓储管理是零售商的核心价值之一。有人用水桶理论比喻，认为B2C水桶如果有8块木板， 1.网站域名没什么价值；2.网页设计和维护也不困难；3.供应商关系管理和传统零售一样；而4、5、6、7、8，分别是订单系统，仓储管理、物流系统、客服系统和评价系统都比较重要。做得越大，其中仓储管理越是一个核心价值。世界上最大的物流公司不是DHL或者联邦快递，而是沃尔玛，其核心价值就在于此。当达到100亿的规模，仓储可能就不是一块木板了，而是整个水桶的底座，决定水桶的底面积。 赢在百亿 B2C同行好乐买的创始人鲁明说，“京东是世界上最苦的生意。”京东真的就是搬运工吗，规模再大都难以盈利？ 其实，每个行业都有其自身特点， 百货零售业通常要在上到百亿元以后产生规模经济。值得借鉴的例子有沃尔玛，亚马逊和国内的国美、苏宁。我们必须回到这些千亿美元企业的早期：沃尔玛在1962年到1970年的8年期间，只开了38家店，1970年到1979年，扩张到276家店，实际上早期的8年都是在搭建基础，培养人才。亚马逊1995年创立，到2003年实现历史性的年度盈利1.25亿美元，也隐忍了8年。 国内的国美、苏宁，每天都在打价格战。但看国美财报，会惊讶地发现，国美的毛利率并没有想象的那么低。国美的销售毛利率达到9.8%，含其它收入（主要是进店费、推广费等）毛利率达到16.5%，扣去13.2%的经营费用，税前纯利润率大约是3.3%。这13.2%的经营费用中， 包括6%的房租水电。根据国美2009年上半年报，销售收入为204.6亿元，税前利润为7.5亿元。这个纯利润水平，比同期百度还略高。而苏宁同期实现销售收入273.3亿元，税前利润17亿元。 历史总是在技术、经济或社会的因素支配下不断重演，由于人性总是喜新厌旧的，所以在消费领域总是存在变革机会。 当一家零售规模突破一定水平时，会出现两个直接结果：一是渠道话语权，二是规模经济性。第一个结果，对于综合B2C来说就意味着利润逐渐从供应商向渠道商转移；第二个结果有助于综合运营成本的不断降低。 实际上，京东从2009年上半年开始就已经盈亏平衡，预计2010年可以盈利；在这个基础上，受到渠道主流化和运营规模效应的影响，利润率会逐渐提高。把京东放在百亿元销售额的坐标上看，京东面对的竞争对手其实是国美、苏宁，甚至是百货卖场，再往上就是沃尔玛。未来京东和这些对手的交锋一定会上演。那个时候，京东的业态也会和现在不完全一样。比如京东可能会开设自己的体验店或者旗舰店。 实际上，苏宁也在尝试让部分店变得更年轻、时尚，但苏宁不可能改变所有的数百家店。京东已经收购千寻网，也将在未来把很大一部分资金用于品类的扩张，京东会从3C专营B2C过渡到家电、数码B2C，再升级为综合性百货B2C，增加服装等品类。京东的用户会也逐渐从专业的数码爱好者，慢慢变成非专业的普通女性、老人、儿童等顾客，2009年女性顾客的比例已经从8%扩大到30%以上。再加上京东很早地建立了自己的物流中心，未来它的仓储成本要会低于苏宁、国美，更低于百货公司，因为连锁卖场等于是将货物存放在租金更高的场地，百货公司的租金更贵。 以上还是从公司运营的角度说的。从顾客的角度看，新一代消费者会更喜爱体验式的购物，就像美国的GAP，还有苹果体验店一样。苹果位于纽约第五大道的体验店在2008年创造了4.4亿美元的单店销售神话，每平方英尺创造的年营业额达到4032美元，百思买是971美元。顾客在店里可以用iPhone拨打国内电话，这里也是产品维修中心和学习中心。苹果在美国已经不是小众产品，如果它的例子不足以说明问题，那么GAP是很大众的服饰零售店。GAP店内设计简洁、人性化，“买手”的引入形成了一种独特的C2B模式，上千名“买手”相当于掌握流行趋势的设计师兼采购员，他们挑选的服饰符合新一代消费者对个性化的追求。这一模式可能会在快速消费品领域逐渐成为趋势，在中国的一线城市，这种变化已经慢慢开始。而京东凭借渠道话语权其实可以进行这种C2B探索。 总之，从几大方面来看，京东未来的成本会领先于苏宁、国美，而慢慢向沃尔玛这种级别的大卖场看齐。而中国的实体综合性零售渠道依然存在许多空白，可以允许效率更高，成本更低的零售商来攻城掠地。当然，目前的京东还只是处于1960年代沃尔玛的水平，它的真正爆发可能要等到它在港交所IPO以后。 京东的投资人徐新经常和她的先生争论“海归”厉害。还是“土鳖”厉害，徐新得出的结论是，“海归”的缺点在于见好就收。而很有可能徐新看中刘强东这个本土企业家的地方，就在于他不是见好就收者，而是具备足够远大的抱负。
