爱华网2001年9月，IBM将旗下TFT-LCD部门卖给了奇美电子，使其成立日本IDTech公司，并取得高阶技术及产能。2003年IBM又将硬盘驱动产业卖给了日立，使之成为硬盘驱动业界最大的公司。但偏偏到了联想这里，却似乎种下龙种，收获跳蚤。首先是收购完成后，联想“全球PC领先地位”不仅没有巩固，反而被Acer反超，从第三滑落到第四，且差距越来越大。紧接着在2008财年又出现了2.67亿美元的亏损，同时先后5次裁员；2009年，在Millward Brown Optimor最新公布的“全球Top 100品牌排名榜”中，Lenovo落选“科技品牌Top 20”；老将柳传志被迫在归隐后再度出山，紧急救火。2010年4月，《IT时代周刊》发表《联想未来可能被收购》一文，文章指出，联想业务单一，未来存在被收购的可能8943;8943;
2009年4月，一位名为Barrons的网友，在联想集团网站上的“问吧”里，写下了题为“‘强盗’走了，联想还剩下什么？”的帖子，文章细数联想收购IBM个人业务中的赢输家，赢家包括甩掉亏损包袱的IBM、三家赚得盆盈钵满的PE，自然也包括拿到并购佣金、提供过桥贷款的高盛，而输家呢—— 联想的普通员工：你省的钱还不够CEO一秒钟的私人飞机费用。到头来还被裁掉。 中国消费者：用几倍的钱买ThinkPad，应该获得冤大头大奖。 黑色调侃的背后，联想无疑是最大的输家。 高盛另一“杰作”——TCL折戟汤姆逊 事实上，由高盛推动的联想收购IBM，并不是其主导的中国制造企业海外收购折戟的第一例。此前，李东生应该已经有过“悔不该当初”之感。 在关于高盛的介绍材料中，有如下一行： 高盛担任汤姆逊与TCL成立中国合资企业项目的财务顾问。 2003年11月4日，TCL集团（000100，SZ）在广州召开新闻发布会，宣布与法国汤姆逊集团有限公司签署战略合作协议，双方成立一家名为TCL-汤姆逊的合资公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。 在合资公司里，TCL国际和汤姆逊分别拥有67％和33％的股权。新公司的收入将并入TCL国际股份有限公司的报表。汤姆逊在合资公司成立后的18个月内，可以用合资公司股权置换TCL国际的股权。 合资以前，TCL的彩电销售量为1000多万台，汤姆逊约为800万台。这也意味着，一夜之间，TCL变成了跨国企业、而且是全球最大的彩电生产企业的控股股东。带着“全球头号彩电企业”的喜悦，TCL总裁李东生踌躇满志，发出豪言—— “（这次合作）将把TCL带入一个新的增长时代，让我们提前实现了“龙虎计划”的两大目标之一——多媒体显示终端进入世界前五强。” 与后来的联想收购IBM，以及如今吉利收购沃尔沃有异曲同工之处的是，这笔收购的动作也很快，4个月。在当时《财经》的报道中，是这样描述的： 李东生的动作一向很快。尽管汤姆逊在今年（2003年，编者注）上半年就开始了在中国寻找彩电业合作伙伴的旅程，但正式与TCL接触却是7月份之后的事。汤姆逊公司的一位投资顾问介绍说，汤姆逊几乎谈遍了国内主要的彩电生产企业。包括康佳、创维乃至长虹。“开始的时候高盛向汤姆逊推荐的第一个合作对象就是TCL。” 从今年7月开始，双方投入了很多精力进入了实质性谈判，并经过4个月左右的时间达成了合资的意向。就如此规模的合作而言，谈判所用时间之短，表明了双方达成合作的迫切，而双方的财务顾问在其中扮演的角色举足轻重——为汤姆逊服务的是高盛，站在TCL身后的则是摩根士丹利。 在高盛和大摩两家投行的鞍前马后下，TCL“合资”的对象是什么呢？ 资料显示，号称全球第四大的彩电生产厂商汤姆逊公司在2001年消费电子(家电)领域的销售额为65.41亿欧元，2002年下降为54.44亿欧元，2003年上半年则跌破盈利线，亏损达8000万欧元。也就是说，汤姆逊置入合资公司的是一个当年上半年就亏损8000万欧元的业务，是汤姆逊急于摆脱的一个财务包袱。 其时百富勤的罗伟业评论道，TCL从合资中得到的最大好处是用最快和最简单的方法，把市场拓展到了欧美。 然而，在这两家著名投行主导的当年全球彩电业规模最大的合资项目中，李东生得到的仍然只是一个“空瓶”——他最为看重的汤姆逊的专利技术和海外销售网络，并未发生“所有权”的转移。根据谅解备忘录，双方的品牌仍然是分区域使用：在亚洲及新兴市场以TCL品牌为主，在欧洲市场以汤姆逊品牌为主，在北美市场以汤姆逊的RCA品牌(汤姆逊从通用电器买入的品牌)为主，两家母公司将会给予TCL-汤姆逊电子公司品牌专利权，TCL-汤姆逊电子公司将会委托汤姆逊作为其在北美及欧洲市场的独家分销代理。 据李东生透露，在专利技术的使用方面，新旧公司有别。合资公司产生的新电视技术，将由新公司拥有；而汤姆逊原来的专利，TCL将按市场规则支付相关费用。也就是说，如果有一项专利技术要用到合资公司所生产的产品上去，仍需像两个企业一样结算。但同时，汤姆逊却把它从事彩电、DVD业务的8500名员工放到了合资公司，这相当于汤姆逊把庞大的员工成本，转移到了TCL头上。 3年后的2006年11月，TCL与汤姆逊姻缘生变的消息传出。汤姆逊与TCL集团解除股权交换，TCL多媒体（1070，HK）宣布退出欧洲业务。而此时，据2006年三季报显示，TCL集团亏损7.06亿元，依据TCL集团的持股比例推算，其中5.88亿元亏损来自TCL多媒体科技控股有限公司。受TCL多媒体拖累，TCL集团在中国A股市场的股票简称，一度沦落为“＊ST”。 前事不忘 后事之师 回到吉利身上来。 吉利收购沃尔沃，资金缺口是根本。 吉利首席代表王坚说过这样一句话：“钱不是问题，现在全世界都看好李书福。海外最大的投行JP摩根、英国的基金、美国的基金等大批投资者都进来了，这是一个多元化的融资团队。” 李书福曾表示，现任洛希尔公司资深顾问即“超级四人团”之一的汉斯·奥诺夫·奥尔森将在交易完成之后加入沃尔沃董事会，如若吉利-沃尔沃陷入到高盛、洛希尔公司、美国PE、英国PE的局面之中，联想起联想收购IBM时的“多元化融资团队”，我们有理由对吉利引入海外资本后的控制权，感到一丝担忧。 另外，据报道，在协议签订前，“当谈判组成员向李书福汇报时，对谈判尾声福特提出诸如‘运营资金一并注入’等新条件，李书福确实有一丝不快。” “这如同一个农村来的穷小子追求一个世界顶级的明星。”李书福自己如此评价这单交易。 祝他好运。 小议日本式收购 对比联想、吉利等中国企业的做法，日本的出海战略从来不采用这样大手笔的美国投行收购的方式，而是由常年驻扎海外综合商社的分支机构、当地法人一马当先，充当探路。然后逐步通过自己的布局，通过产业之间的协调配合，通过财团、综合商社、关联企业控制渠道，带动产业链上各个环节的公司进入对方市场，以这样的方式逐步蚕食目标国的市场，这种方式是一个渐进的过程，甚至会用10年、20年、30年的时间，新近发生的丰田“召回门”事件，可以说正是因为丰田在过去的10年、20年、30年里不断在美国蚕食美国汽车产业，从而打垮了通用、克莱斯勒汽车，才遭到了美国的报复。 所以，中国企业在海外“出海”的时候，不一定都要采用美国式的收购方式，被美国的投行、金融资本利用，在“卖了身”同时还在为美国人数钱。这种方式实际上是过去我们很多企业在海外扩张时都遭遇到的问题，包括中铝在澳大利亚的收购行动，也有美国投行的参与。我们应当从这种种前车之鉴中，发现中国企业在“出海”体制、战略上存在的漏洞和失误，日本企业以企业之间相互持股，形成财团体制，建立商业产业和金融相配合，三位一体的模式来进行海外布局，逐渐占领对方的市场，获取对方资源。我们认为，这样的方式更值得中国企业借鉴。
