爱华网中国制造业近年来飞速发展，并取得不俗的成绩，然而也因创新不足、利润率低下、粗放式增长等问题，始终处于全球产业链的末端环节。自2008年上半年经济危机以来，因为土地成本上升、劳动力成本上升、能源原材料价格上涨等系列问题，更是引发了中国制造业亟需转型升级的激烈探讨。
笔者认为，中国制造业企业只有在价值链上向高端转移，增强创新能力、设计能力，打造自主品牌，不断提高客户群体差异性，并积极应对更复杂的客户需求，才能摆脱低价值创造能力的困境。 建立共享信息平台 中国目前虽然是制造业大国，却算不上制造业强国，比如在制造业信息共享方面，中国与那些制造业强国之间还存在着一定的差距，因此，制造业信息化是中国制造业需要面对的下一个挑战。目前国内不同行业、不同规模的企业信息化建设状况差距很大，石化、钢铁、汽车等行业集中度高的企业，其信息化建设较好，一些企业已基本具备了与国际同行接近的信息化水平。而其他比如纺织、轻工等行业，信息化建设水平较低。 制造业信息化的方向是通过搭建第三方服务平台，比如成立大规模的行业协会，从而增强企业间的协同制造能力，改进或提升制造业企业的采购、销售、服务方式，并帮助制造业企业全面提升采购、销售的速度，加快企业资金的周转速度，确保企业的有限资金实现效益最大化。同时，这种信息平台还有助于实现对客户服务请求的快速响应，从而大大降低企业的采购成本、销售成本和服务成本。而中国制造业行业协会的数量和规模都偏小，多半为地域性的、行业间的协会，缺乏一个跨地域、跨行业的，能为所有制造业企业提供上下游信息的公共平台，来帮助制造业企业的未来发展和决策支持。 往价值链上游转移 对现代产业价值链的研究表明，产业链利润呈现一个“V”字形曲线。曲线的两头，一头是研发、设计，另一头是销售、服务，中间是加工和制造。一般而言，处在两头的产业利润率在20％至25％之间，而处在中间的加工生产产业的利润只有5％。制造业在中国是竞争最充分的行业。企业要想获取竞争优势、创造新的利润点， 就必须关注整个价值链。 中国制造业企业已经太长时间沉迷在低成本的陷阱中，总是习惯于把低成本当作竞争的不二法宝。一直到目前，生产技术特别是关键技术主要依靠国外的状况仍未从根本上改变，企业自主开发能力仍较薄弱。但在国内企业中有一个成功通过研发环节获取更大利润的企业案例不得不提，就是近年来异军突起的手机制造商天宇朗通。众所周知，这是一家靠模仿起家的“山寨企业”。但是在国内的手机市场站稳脚跟之后，天宇朗通并未满足于此，而是开始将中心转向价值链的研发环节，开始投资3G产品，着眼于中国电信产业的下一个发展阶段。在最近与一家领先的CDMA无线技术供应商美国高通(Qualcomm)公司签署协议之后，天宇将能够发展、制造并销售广受欢迎的K-Touch系列产品，迎接即将到来的3G网络时代。可以预见，天宇朗通的这种价值链转移，将帮助其抢占更多市场份额，并获取到更高的利润率。 除了研发环节，价值链上的营销和服务环节也是价值链上的高利润环节，海尔就认识到了这点。在白色家电利润薄如刀片的背景下，海尔放弃收购GE家电，并准备逐渐外包大部分生产业务，以削减成本，从制造型企业转型为营销型企业。因为他们意识到，家电行业价值链上利润最丰厚的环节在营销环节。 低成本优势虽然曾经给中国制造业带来了前所未有的发展机遇，但未来中国制造业增长的源泉将是那些位于价值链上游的公司。而要成为价值链上游企业的一员，国内的制造商们必须把握住新兴市场的机遇，通过创新形成竞争优势、建立人才战略，并最终建立高效的全球价值链。优秀民族品牌的崛起
作为“世界工厂”，中国制造业目前面临的另一问题是优秀国际品牌的缺失。由于实行了多年的计划经济体制，中国制造业企业的品牌意识淡薄，一些为跨国公司做OEM的企业，更是不注意培育自身品牌。与近年来的快速成长相比，在塑造品牌特别是打造世界级品牌上，中国制造业企业一直存在明显的缺陷。优质品牌资源缺失在相当程度上制约了中国制造业企业提高产品的附加值、产品升级换代与走向国际市场。一些知名的制造业企业，如宝钢、上汽的海外收入都没有超过30％。 当然，要想成为国际品牌，提升创新能力也是中国制造业企业必经的一道门槛。不少企业的“创新”依旧停留在模仿阶段。随着中国公司开始向价值链上游发展，它们将更依赖于创新，而不是一味模仿。另一方面，尽管不少企业渴望创新也重视创新，可是对于大部分中国企业而言，创新很大程度来自领导层的愿景和信念。那些世界领先的创新企业，不单拥有重视创新的领导者，还将创新内化到企业机制体系之中，将创新渗透进企业文化以及各位员工的价值观里。换言之，创新不再单是一个流程或一个事业部，而是企业DNA 里的核心组成部分。 抢占绿色制造先机 绿色制造GM(Green Manufacturing)的概念于1996年由美国制造工程师学会(SME)率先提出。绿色制造关注的问题主要涉及三部分领域:一是制造领域，强调在产品的整个生命周期的每一个阶段并行、全面地考虑资源因素和环境因素；二是环境保护领域，绿色制造强调生产制造过程的“绿色性”，这意味着它不仅要求对环境的负影响最小，而且要达到保护环境的目的；三是资源优化利用领域，绿色制造对输入制造系统的一切资源的利用达到最大化。 很多有识之士已经指出，制造业未来的发展趋势将是节能与新能源、高技术产业占主导地位。可以预见，绿色经济是未来经济发展的大势所趋，而节能则是绿色经济的重中之重。当前全球正处于传统产业与节能和新能源产业“赛跑”之时，中国制造业企业也需要在节能与高技术方面下功夫，抢占绿色制造先机，以推动产业升级和结构调整。 要应对国际绿色规范，又要应对成本上升压力，还要兼顾生产效率、客户满意度等一系列的问题，中国制造业企业可以从打造绿色制造供应链的角度来着手，对上下游供应链环节做有效的整合，从整个供应链的角度来确保“绿色制造”的实现，并降低成本，争取在当前的市场竞争环境下让企业相关供应链的运作效率达到最高。打造绿色供应链能够帮助企业得以在变幻的竞争环境中保持持续竞争能力。未来，中国制造业的“绿色”相关技术会更多，值得中国企业更多地关注。 制造业服务化 现在国内的一些制造业厂商，很多已经有了一些“客户至上”的意识，努力在满足客户需求方面下功夫，但常常苦于在如何满足客户需求和成本控制之间寻求最佳平衡点。笔者认为，向价值链下游转移，将制造业一定程度地“服务化”，不失为一种好方法。 我们所指的制造业服务化，是指制造业企业为客户提供各种咨询、培训、安装、维修、运输等售后服务，并将这些服务从免费改为收费。这种做法能够帮助企业将收益“可持续化”，不需要太多的投入，又能收到良好的效果。由制造商们提供服务，在完成产品价值创造的同时，创造出新的价值，已经成为很多企业战略扩张的有效手段。比如著名电梯生产企业奥的斯(OTIS)、日立、三菱，在电梯维修、保养服务方面的收入占其总收入近三分之二。虽然这些企业在生产制造环节的利润有限，但是他们却从售后服务中获得了可观的利润。 制造业企业的服务化，不妨从建立客户中心制的企业机制开始。比如，企业可以从原来的用单纯的产品吸引客户，升级为用解决方案吸引客户；从现货供应改为为客户订制产品或服务，按照客户的特殊需求为客户制定一套专门的产品方案，并附以详细的咨询和建议。
事实证明，绝大部分的客户企业愿意慷慨解囊为解决方案埋单。比如2005年，联想专门针对中小企业客户推出了“扬天”系列电脑，这款电脑拥有“二代身份证登陆”、“全球首款系统自修复电脑”和“全国首款硬盘防震电脑”等20项专利技术。为了更好地推广这款电脑，联想还针对目标消费者——中小企业的需求发布了“成长计划”，从产品、渠道、服务等环节为中小企业提供“全价值链的解决方案”。除此之外，联想还通过5000多家店面和2000多家经销商，开展IT咨询师计划、CEO特训营等培训项目。这种产品服务措施，帮助联想建立了在中小企业市场上的竞争优势。 随着制造业产品同质化竞争日益加剧，制造商们可以将盈利点跳出原来的制造和销售环节，积极拓展下游业务，利用增值业务获取更多利润。如果能够成功建立下游业务，不但可以获取利润，也将有助于增加企业产品的竞争优势。因此，实力雄厚的中国制造业企业，不妨尝试着向服务化方向迈进，一定会有所斩获。 制造业由传统模式向高级制造业转型，是一个艰苦但必经的阶段。中国制造业企业必须脱胎换骨，从根本上进行改变。要打造新的核心竞争力，在价值链上争取更有利的地位，持续创新，甚至创造新的市场领域、新的价值链，成为国际上的“龙头老大”企业。如果可以做到这些，我们有理由相信，中国制造业一定可以实现飞跃，从而呈现出新的格局。 作者为博斯公司大中华区董事长
