爱华网文|王梓木 建立完善的现代企业制度对于我们这些有过政府部门工作经历的商业人士，人们总是充满了好奇，总是在问“为什么会弃政从商”？其实，弃政从商是我人生中的一个很重要的选择，至今不悔。究其原因，很重要的一点是对“自由”做出的某种选择。 当时的环境是，经历过几场大的风波后，中国的政治体制改革难于推进，或者说并不具备改革的条件，时机也不够成熟。在这样的环境下，人们的注意力开始全神贯注于经济体制的改革。那时候，有识之士都有一种冲动，希望成为改革的弄潮儿，走在时代的最前端。要实现这一目标，有两个途径：一是宏观层面上，通过在政府部门制定相关政策来推动国家的经济体制改革；一是微观层面上，通过企业实践，对企业制度、管理等的改革推动中国经济体制改革。我认为，中国经济体制改革的单元在于企业，选择企业实践的自由度会大一些。经过考察与分析后，我选择了进入保险行业，进而构建了华泰。当时全国的保险公司不足10家，现在已经有120多家了。
当年我在国家经贸委工作，做过企业制度方面的多项调研，并曾参加十四届三中全会决议中关于现代企业制度部分的起草工作。如何将企业经营好？我当时的选择是建立一个完善的现代企业制度。所以，华泰成立之初，公司治理就比较清晰，既没有一股独大，也没有股权单一，而是相对分散与均衡。当时华泰有6 3家股东，出资5000万的有22家。我作为公司创办人，担任了董事长，不代表单一股东，不拥有任何股份。我想我应该代表全体股东的利益。这种体制形成了各方面力量之间的相互制约，要求企业管理层必须拿“效益”说话，而不是拿“关系”说话。用关系说话的企业不容易成为好企业。因为你的委托人“说你行你就行，不行也行；说你不行你就不行，行也不行”。这样的企业很难做好，而这又是很多国有企业的通病，出资人实际没有真正到位。 在国有企业，政府的直接干预使得管理层难以完全按照市场规律办事，按照市场规则来经营。这样或多或少地受到行政上的干预和影响，难于形成一个完全的现代企业制度。而我一直致力于建立一个相对比较完善的现代企业制度，这也是我创办华泰时的初衷。建立一个现代企业制度，首要的一点就是让所有者与经营者真正实现分离，而不是所有者直接管理与经营企业。那时候，我还不知道什么叫职业经理人，只知道在选择经营者时，应该选择有经营能力、管理能力、工作激情、素质比较好的人。什么是好的制度，就是在机制上实现能者上，庸者下。现代企业制度会检验企业领导人的能力，如果不合格，也会做出淘汰的选择。 我认为，与现代企业制度相适应的公司文化是制度文化，而不是老板文化。在华泰成立之后，我不是在企业内部建立自己的个人权威，而是致力于企业制度的建设，管那时候的公司文化叫“制度文化”。制度文化强调以人为本，但不是以领导人为本，而是以每个员工为本。制度可以培养人，制度可以选择人，制度也可以淘汰人。在制度面前人人平等。比如在总经理的任命上，根据公司制度，做得好的，能够给公司带来效益的就能继续做下去；而做不好，或者大家反映其领导能力不强的，该更换的自然更换。在同时期成立的好几家保险公司中，华泰更换总经理的次数最多，新华、泰康几乎没有更换过总经理，副总经理出现更替的现象也很少。一般情况下，总经理更替是件大事，但在华泰，总经理的更换替代都在制度的安排下稳妥进行，企业也没有出现任何波动，照样稳步发展。 能力比忠诚重要 对于华泰这样股权分散与均衡的企业，一般人认为，内部人控制可能会成为这个企业的一个明显特征。其实关键在于如何把握。我认为管理层必须充分尊重股东的意愿，不能置股东的利益于不顾，而去谋划自己小团体的利益。我认为，董事长代表出资人，这就要求我必须忠实股东，为股东谋利益。 金融企业相当于半个上市公司，涉及众多相关人利益。华泰在创办之初就强调信息的公开与透明，什么东西都是公开的，没有所谓的灰色地带。这样，对于公司的情况，大家看得清，摸得着。股东也看得清，摸得着。比如2000年我们请安达信做财务顾问，运用国际会计标准来经营企业。华泰一直实行财务垂直管理，在保险界最早实行数据大集中和资金全托管，即所有的数据交由总部管理与分析，公司到账的资金则全部委托工商银行管理，以借助工商银行的管理系统帮助把关，10多年来从未出现资金方面的差错。在这样的制度下，监管部门可以随时进入工商银行的系统查看华泰的资金流向，判断华泰的行为是否违规，是否超越权限。 这在一定程度上避免了公司领导个人犯错误，制度文化深入人心。我作为公司董事长，其主要职责是确立公司发展战略，监督战略的有效实施，同时构建企业文化。当然，当董事长兼职CE O的时候，他不仅仅要制定战略，还必须亲力亲为地执行。在刚实行CEO制度的时候，有一段时间我也兼职CEO，但我还是习惯称自己为“坐班的董事长”。在我看来，坐班的董事长一般都是CE O，不然就无须坐班，因为董事长的主要工作是召开董事会，也只有在董事会他的职权才能得到发挥，可董事会不可能天天召开。所以后来，当我发现赵明浩的管理能力比我强，对保险方面的事务也越来越熟悉的时候，就将CEO的重担交给了他，因为我认为他比我更适合当CEO。而我则专注做好董事长的工作。比如，研究公司发展战略，更多地分析企业外部环境，参加各种相关的社会活动，加强政府关系和股东关系等。此外，我还热衷于企业文化建设，推动华泰的公司文化由“制度文化”向“责任文化”、“绩效文化”的发展与延伸。 华泰刚创建的时候，制度文化确实发挥了很大的作用，但当制度在不断健全，并且趋于完整的时候，我们开始强调“责任文化”。责任文化强调企业的执行力。因为，即使在制度完善的情况下，我们仍然会面对找不到责任人的问题。在整个任务的执行过程中，责任不到位，责任不明晰。面对这样的情况，我们邀请美国翰威特国际咨询公司对华泰每个岗位责任都进行了评估、确认与描述。这样，每个岗位的职责非常清楚，各级之间的汇报关系也都确立了起来。责任文化不是民主集中制，而是建立明确的个人负责制。责任文化要求每个人要做到“在其位、谋其政、行其职、观其效”。 而随着制度文化、责任文化的确立，公司的经营管理逐步完善，“绩效文化”又逐步提到了日程。效益是企业的生命线，几乎每个企业都讲效益，但保险企业真正落到实处，能够做到高效益的企业并不多。因为效益是依靠企业的一整套战略以及战略的有效实施来完成的。只有当企业的绩效管理完全融入到公司的制度当中，绩效文化才开始发挥作用。为此，我们建立起了一整套的绩效考核体系。在给予企业的核心员工的奖励中，我们推出了长期激励计划，采用记账式的股权奖励方法。因为，在现在的条件下，无论是从国家政策上，还是在监管部门条例上，我们都不具备发放股权的条件。但一旦政策放宽，这些停留在账面上的股权就完全归属于个人。这对公司长远发展是有好处的。华泰从制度文化发展到责任文化进而到绩效文化是一个逐步提升的过程。但这三种文化是紧密结合、叠加在一起的，而不是相互排斥的。 但即使这样，发展到一定阶段的企业，员工的惰性依然存在，尤其是在中层干部之间。因为，高管肩负着整个公司发展的重任，每年有很多任务，也面临很多挑战；基层员工也有很多压力，比如生活、做事，面对一大堆事。而中层干部比较稳定，既不存在高管身上的发展重担，也不存在如基层员工那样的生存压力，比较安逸。比如，我们想将中层干部派到分公司担当一把手，愿意去的人很少。为什么呢？因为，在总部，对一切事情他们都已经驾轻就熟，相对轻松，不愿意去挑战新的风险。 绩效管理也不是万能的。如何调动老员工的积极性，让他们感到压力？过去有单位通过考核采用末位淘汰制，但有些考核指标并不适用于所有部门，像非营销部门该怎么考核，他们的创造性并不体现在数字上。翰威特公司曾给我提出过一个很尖锐的问题，它说，这个时期你认为中层干部的“忠诚”重要，还是“能力”重要？我觉得，就我们目前的情况来看，忠诚不是第一位的，能力才最重要。因为健全的公司制度很难使这些员工行为出轨，而公司的发展需要他们的能力，有能力才有创造力，公司需要激发他们的创造性。怎么让这部分人活起来，给他们创造出新的压力和动力，实际上已经成为摆在我们面前的一个课题。 过去，华泰在人力资源的管理上基本采用外包的方式，企业内部只是简单的执行。而这与华泰当时财务主导型管理理念和管理方式有关。所谓财务主导型管理，是指财务对公司的运营，人员的运用起主控作用。对于人员的增加，首先会考虑增加人员所能创造的价值，如果能，他会设立岗位；如果不能，提供岗位就不可能。明确产出，才有投入。在这样的理念下，员工只出不进，或者出一个进一个，缺乏新人，没有新资源的补充。针对这样的状况，我们意识到，在企业发展的某个阶段，财务主导型管理是避免公司犯错误、控制风险、保证财务稳健的一种需要。但当企业发展到一个新的阶段，财务日趋稳健之后，公司的发展不能继续由财务主导，而应该由人力资源主导，实施战略管控。 存在的价值是赢利 过去相当长一个时期，华泰在保险业内曾是一个“另类”。在许多公司追求“做大做强”的时候，华泰采取稳健经营，走出一条质量效益型发展道路。华泰自1996年创立，到现在已有十几年历史，在这十几年中，华泰财险的保费规模从曾经的第四位到现在的第十四位，这期间，许多新建立的财险公司保费规模超过了华泰。所以，在很多人眼中，我们有点不思进取，或者说小富即安，甚至是胸无大志。对于这样的评论，或者这样的现状，我们至今不悔。因为走质量效益发展道路，是华泰根据市场环境和自身能力所做出的选择。规范管理，稳健经营，创新发展，差异化竞争成为公司的成长态势。近期，当整个保险行业迈入注重发展转型的时代，华泰的模式才被肯定，代表企业健康发展的主流导向。 “做大做强”是所有企业的梦想，但这却不是任何一个企业都能做到的。当企业不具备能力与条件的时候，盲目地追求大与强，就很可能将企业带入一个危险境地。所以，面对别人对华泰“小富即安”的评价，我提出“好字当头，快在其中”。因为稳稳当当的发展，十年、二十年后企业就可能大而且强，但如果不顾外部环境和自身能力，坚持“快字当头”，则很可能是“差在其中”。“好”与“快”的关系永远是一个需要处理好的问题。金融危机刚来的时候，我提出“不求大富大贵，但求从容面对”，也是这个道理。谁都想大富大贵，但又不是谁都能大富大贵。盲目追求大富大贵之后，紧随着的可能就是大起大落，大喜大悲。企业经不起大起大落的折腾，而只有稳步前进才能成就百年老店。 按照达尔文的进化论，最后存活下来的物种既不是最大者，也不是最强者，而是最适者，不然恐龙不会灭绝。正所谓“物竞天择，适者生存”。所以，适应市场环境，适应自身能力的成长轨迹，才是一个企业的正确发展道路。而且，一个行业的正态分布就是既要有排头兵企业，也有中间企业与落后企业，甚至还要有几家被淘汰的企业。对每一家企业来说，它们所要做的就是，根据自己现有的能力和条件，判断自身所处的位置，找到努力奋斗的目标。对华泰来说，这几年最重要的是保持盈利性增长。如今年1至10月，全国整个产险行业的利润只有14亿，其中华泰就占据5亿多，超过总额的三分之一。企业的存在价值首先是盈利，而不是有多大规模。 在我看来，不能创造利润的企业家不是一个好的企业家。但对一个企业家来说，他除了追求经济利益的最大化之外，还必须关注社会价值。对于企业的经济利益与社会价值，我将之比喻为一个等边三角形和一个外心圆。这个三角形的三条边分别是股东利益、客户利益与员工利益，而外心圆则是企业的社会价值。只有当这个三角形是等边三角形的时候，中间面积最大，企业的经济利益才能最大化，同时它的外心圆社会价值也就最大化。注重股东利益，企业利润提高，纳税额增加；注重客户利益，好的产品与服务能满足社会需求；注重员工利益，就业机会增多，员工生活环境、生活条件大大改善，而这些共同构成了企业的社会价值。有了社会价值，还可以做更多的公益事业。华泰的公益事业是去做一些雪中送炭的事，例如扶贫济困，帮助弱势群体等。总之，作为企业家来说，我们应该为社会创造更多的财富，使这个社会更加平等，发展得更加均衡，给更多的人带来快乐。
