爱华网每个企业背后都有一种主流的战略驱动模式。战略驱动模式不同，战略制定、实施和评估的结果也完全不同。要正确评估吉利和沃尔沃并购案的前景，必须分析其背后的战略驱动模式。 何为战略驱动模式？ 战略的基本驱动模式有三种：资源能力导向型、环境机会适应型和目标理念驱动型。 资源能力导向型指的是，量体裁衣，企业有多大的资源能力，就干多大的事业，稳扎稳打，绝不超越企业的资源能力范围去制定难以实现的战略，不能有几两米就敢开几千人的饭。按照不同的资源能力可分为产品驱动、技术驱动、生产能力驱动、自然资源驱动、配送方法驱动、组织能力驱动等等。最典型的例子莫过于中国通信市场的前期发展历程—GSM、小灵通、宽带等等，几乎每一个新技术的出现和应用，都会改变整个市场的格局和一大批企业的命运，UT斯达康、诺基亚、摩托罗拉的浮沉悲喜剧正印证了这一点。 环境机会适应型指的是，因时而动，顺势而为，敢于抓住市场环境中每一个发展机会完成跨越式发展，强调的是对市场机会的快速把握和积极跟进。按照不同的环境机会可分为用户驱动、市场驱动、销售（营销）驱动等等。大家熟知的民营企业中，通过把握市场机会完成原始积累的不在少数，万科早期曾贩卖饲料就是一例。 目标理念驱动型指的是，“人有多大胆，地有多大产”，提出一个奋斗目标或者企业愿景，鼓动全体员工朝着目标奋斗。按照不同的目标理念可分为规模或增长驱动、回报或利润驱动、战略意图或理念驱动。 每个企业的主导战略驱动模式往往只有一种。制定的战略是否符合其一贯的战略驱动模式，在很大程度上决定了战略实施的成败。 吉利的战略驱动模式 在某种程度上，吉利就是李书福，李书福就是吉利。因此，要分析吉利的战略驱动模式，要先从李书福说起。 有一篇报道把李书福称为“汽车狂人”。其实，“汽车”不重要，“狂人”却恰恰准确地描述了李书福的性格特征。怎么个狂法？不妨一起去翻翻李狂人的奋斗史。 1982年，不到20岁，拿着向父亲要来的120块钱买了照相机到街上为路人拍照赚钱。半年后发现照相这一行很挣钱，就自己租了个店面，开起了照相馆。 1984年，看到冰箱零部件销路很好，跟别人合伙创办了黄岩县石曲冰箱配件厂，自任厂长。翌年生产电冰箱。1989年，年产值超过1000万元。 1993年，摩托车风行沿海地区。在深圳大学进修的李书福找到一家濒临倒闭的国有摩托车厂，花钱“买”了一张摩托车生产许可证，造出了中国第一辆踏板摩托车。 1997年，亚洲金融危机后，国家启动拉动内需战略，汽车与房地产成为新消费热点。没有汽车生产许可证的李书福，得知四川德阳监狱下属的一个汽车厂有生产经营权后，立刻与其合资成立四川吉利波音汽车有限公司，这就是吉利汽车制造有限公司的前身。2001年11月，吉利成为中国首家获得轿车生产资格的民营企业。 …… 从李狂人的奋斗史中，我们看到了一个清晰的形象：敢于抓住机会，善于抓住机会。映射到吉利的战略驱动模式，这是一家环境机会适应型的企业。 这是最好的时代？并购的环境与机会 2008年，经济危机开始，美国汽车业哀鸿遍野，通用、福特焦头烂额。 2009年，风景这边独好，中国汽车产销分别为1379.10万辆和1364.48万辆，双双突破千万大关。 对吉利并购沃尔沃而言，这是最好的时代吗？一个并购案的成立，需要有人愿意卖，有人愿意买，环境、机会，缺一不可。 环境：福特为什么要低价卖掉沃尔沃？ 1999年，福特以64亿美元收购沃尔沃，而卖给吉利时价格仅为18亿美元。很多人都说，这次是白菜价贱卖。但是，深谙并购的福特显然有更深层次的考虑。 第一，沃尔沃在福特的品牌体系中定位很尴尬。从1987年到2000年，福特先后收购了阿斯顿·马丁、捷豹、沃尔沃和路虎，加上本身拥有的林肯、水星，福特在豪华车的阵容可谓豪华。为了避免定位重叠带来的内部竞争，沃尔沃的定位只好偏移，主打豪华SUV和旅行车市场，沦落为边缘化的二线高端品牌。事实上，低调奢华的沃尔沃品牌并不适合美国高调、张扬的主流高端品牌诉求。 第二，沃尔沃不再具备利用价值。沃尔沃最大的卖点其实不是品牌，而是安全技术和环保技术。福特收购沃尔沃后，投入的研发不少，从沃尔沃技术平台榨取的收益却更大。现在，沃尔沃的平台已经和福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历史使命已经完成，没必要再保留。 第三，福特的高运营成本难以支撑沃尔沃并不那么高端的售价。
机会：吉利为什么要购买沃尔沃？ 吉利看上沃尔沃是战略转型对技术和品牌的诉求。2007年5月，吉利明确提出战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”，把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上，李书福指出：“在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。”一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。目前，吉利旗下有三大品牌，其中全球鹰品牌代表个性、时尚、年轻、梦想；帝豪品牌主打大众化车型，旗下产品将以中高端公商务用车和家用轿车为主；英伦则向经典、豪华发展，主要是高端汽车。吉利还缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，沃尔沃正好可以完善品牌体系。 娶得起当然是因为报价。借助经济危机的契机和中国市场的强大吸引力，吉利只出了18亿美元就如愿抱得豪门美人归。考虑到沃尔沃的资产净值达到了15亿美元，这是一个很合适的报价，吉利的风险并不大。而之前大家一直担心的35亿美元的沃尔沃债务，根据最新消息，由福特汽车负担，这无疑进一步降低了吉利的风险。 吉利的奋斗：没有条件，创造条件也要上 作为环境机会适应型的企业，吉利的奋斗风格就是：只要环境和机会出现了，有条件要上，没有条件创造条件也要上。因此，纵观整个并购案的战略实施，说好听点，是资源整合；说不好听点，是空手套白狼。 吉利为并购案做的事情不多，简单来说，是三件。 第一，团队。以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了200多人的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘：原华泰汽车总裁，曾主持过JEEP大切诺基、三菱欧兰德、帕杰罗、奔驰E级和C级豪华轿车等七款车型的引进和国产化工作的童志远；原世界500强三甲之一英国BP的财务与内控高级顾问张 ；原菲亚特集团动力科技中国区总裁沈晖；国际并购专家，长期在英国BP伦敦总部负责重大并购项目的袁小林。 第二，并购经验。在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起跨国并购案：2006年10月控股英国锰铜，2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。这两起并购案里面不乏供应商体系、技术知识产权的谈判和对吉利在资本运作、文化冲突方面的考量，为吉利提供了宝贵的并购经验。尤其是资本运作手法堪称经典：“这两个项目并购都是直接用海外资金，用并购的资产做抵押向海外银行贷款，或者在海外资本市场发债、发股”（李书福语）。这次和福特的博弈，吉利获得了沃尔沃9个系列产品，3个最新车型平台，2000多个全球网络，人才和品牌，以及重要的供应商体系，斩获颇丰，而付出的代价却不大，之前的国际并购经验功不可没。 第三，政府的支持。为这次并购案建立的北京吉利万源国际投资有限公司注册资本为81亿元人民币中，吉利、大庆国资、上海嘉尔沃，出资额分别为41亿元、30亿元、10亿元人民币，股比分别为股权比例分别为51%、37%和12%，政府背景的资金支持达到一半，再加上政府的高调支持论调和国内诸银行的贷款安排，并购案获得了政府的巨大支持。值得注意的是，沃尔沃低调奢华的品牌形象很适合公务用车，而这是一个不小的市场。 假如吉利是一个资源能力导向型的企业，那么这三件事中的任何一件，吉利想都不敢想，更不用说去实施了。正因为吉利的战略驱动模式是环境机会适应型，才有这样的魄力去想这件事情，也才有可能整合各方面资源去实施这件事。对吉利来说，这是惟一可能的运作模式，也是多年来赖以成功的、最熟悉最习惯的运作模式。 当然，企业的发展不能违背行业的规律，碰巧，暗合吉利并购案的，是汽车行业品牌发展的两个普适规律。 第一个规律是多子品牌发展。福特，丰田和大众等，都是多子品牌战略的典范。不同的子品牌很好地实现了不同的市场定位，因此，只要彼此之间实现定位差异化，子品牌与子品牌的矛盾并不多见。相反，高端子品牌还往往对低端子品牌有提振作用。 第二个规律是品牌从低端往高端走。典型的案例是1988年雷克萨斯的推出。在此之前，丰田在美国是小车、低档车的代名词，雷克萨斯的横空出世扭转了局势，丰田如愿进入高端豪华车市场。而在汽车业，通过并购运作高端品牌的实例也不少见，兰博基尼就是大众收购来的超级豪华跑车品牌。
