爱华网在所有并购后的整合管理中，最为头疼的是并购后公司的控制权之争。那么，控制权来自股权还是运营？
王育琨 中国经济一枝独秀，催生了一波波的并购热。“抄底去”成为2010年开年的焦点词汇。有些本来危机四伏的大企业，自己的问题还没有解决好，就急着去发动公司上下搜索并购目标。好像不赶快通过并购成为巨无霸公司，就没有生存的可能性了。 壮大规模真能增强一个公司的生命力吗？如果有这样的可能，那么作为美国制造业骄傲的通用汽车就不会申请破产保护了。想一想，中国公司要经过多少努力才能达到通用汽车的规模？才能拥有那么多琳琅满目的技术、那么多精英才俊、那么多渠道、那么多品牌产品？恐怕再经过50年也不会有一家企业有那么多的光环。可是光环却丝毫挽救不了通用汽车。 一连串大公司的破产，让正在忙着并购的人们警醒：公司的生命力与公司规模没有什么关系！公司的规模，只是公司的光环，丝毫不代表公司的生命力有多强。公司的真正生命力不在于公司的规模，而在于一个个业务现场是不是有突破能力，可以给公司带来丰厚的利润。 盲目踏上并购路，究竟是会提升公司的生命力还是会折损公司的生命力？我敢说，许多企业并没有深入思考这个问题。 2010年1月，我应邀分别赴哈尔滨和三亚为急于进行跨国并购的中国国企和民企的老总们主讲为期三天的“并购重组的整合管理”。在所有并购后的整合管理中，最为头疼的是并购后公司的控制权之争。在培训班上，我提出一个互动问题：公司控制权在哪里？ 参会的企业家和公司高管开始以为控制权在股权上，后来发现不是，公司运营的控制权才是公司控制权的制高点。学员们起初以为公司控制权之争的要害是要防止“内部人控制”损公肥私，后来发现公司控制权实际上是在公司运作的一个个关键性现场。关键性现场的员工要比总裁办公会的高管对公司控制的权重大得多。 现场控制力最为困难的是，不只是要拿捏得住现场员工的“形”，还要拿捏住现场员工的“神”。公司生产、研发、行销、客服一个个业务现场巨大的能量，都深藏在每一个员工的心里，深藏在他们的潜意识中。这是个充满能量的世界。并购重组管理整合的核心命题，是如何建设一个基于现场的文化场，把公司主导者的意志通过有效的能量转换，变成每一个员工和相关利益者内心真正喜欢做的事，全神贯注并把它做好。 在众多成功案例中，我着重推介了两个成功的并购整合案例：一个是TCL以无边界集中方式整合欧洲公司，一个是京瓷公司的阿米巴经营。这两个案例的焦点是回到了现场的控制权。这两个尝试都具有整合模式意义。 TCL整合欧洲公司，是先行彻底革除掉官僚层次，辞退所有的旧员工，只与那些关键现场的关键员工重新签订雇佣协议。这种革命性的做法，是TCL赔了十几亿美金后为了生存不得不做的。巨大的工程在于说服主管法国国企的法国政府。一系列精心设计的桥段和人格魅力的现场秀，终于使得TCL欧洲公司绝处逢生。每个人都只对业务现场负责，这样一种体制跨越了公司界和国界，使得TCL可以在任何一个时点上整合全球资源为公司所用。这是打破“大院式”管理的一种全新体制。在全球任何一个时点上，组织可以根据需要整合公司内外的所有资源和能量。
京瓷公司的阿米巴经营，是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体，而各个小集体就像是一个一个的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之情，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。他有一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系，希望可以挽救日航于水火之中。 作者为著名管理专家、并购专家，清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任，多家企业高级顾问
