爱华网以并购为表现形式的资本运作常常是企业家所热衷的，成功的购并不仅为企业带来了发展的良机，而且为企业家带来了驾驭产业整合的成就感。然而，良好的初衷是否总能带来美好的结局？
为什么并购总是败多成少？ 美国《商业周刊》的研究结果发现，75%的企业并购是完全失败的。麦肯锡咨询公司曾对《财富》500强和《金融时报》250强企业进行的116项购并做过统计：其中23%的企业通过并购获得了效益，61%的企业失败，还有16%的并购企业成败未定，并且，企业收购的规模越大，扩大经营面越广，其成功的可能性越小。 大部分并购企业都认为某项并购对企业有重要的战略意义，会产生足够的协同效应，并购后共同创造的价值将远远高于并购付出的代价。但通常情况下这种协同效应只是海市蜃楼：收购方经常发现，并购后的整合难度往往高于最初的预期，企业并购后常常会耗费大量的管理成本、整合成本等，进而影响到企业的日常经营。纸上谈兵的协同效应很大一部分都无法实现，想象中的“馅饼”最终可能变成了“陷阱”。 除了公司基本面的因素外，并购的成败还与实施并购战略的决策者心理和偏好有关。经理人作为公司战略的制订者和执行者，存在的过度自信和过度乐观等心理是阻碍其准确判断公司价值并作出理性决策的主要障碍。 过度自信与并购冲动 心理学家研究发现，人们普遍存在一种“过度自信”的倾向，即人们高估自己能力与水平的趋势，也就是说，在面对某一具体问题时，总是趋向于认为自己的智慧、判断和能力高于其他人。
自信的人往往是乐观向上的，因而自信具有积极的意义，适当的乐观增加了人们的勇气与信心，使人们勇于尝试，敢于面对挑战，从而增加成功的机会。然而，“自信”和“过度自信”很难找到绝对界限，它们可能仅仅是一步之遥，以傲慢自大或充满野心为表现的过度自信对企业和个人都是致命的。2008年，李嘉诚在一次题为“自负指数”的演讲中，把傲慢比喻为“能力的溃疡”，提出在“卓越”与“自负”之间取得最佳平衡并不容易。因此，他将时常自问是否过分自大等问题喻为其成功的秘诀。 过度自信使决策者对公司并购成功抱有过高的期望。过度自信使决策者会产生“控制幻觉”，即过于重视自己的主观判断而轻视已披露信息揭示的客观情况，高估选择项目的能力、目标公司的价值以及自己接管公司后的管理能力，对并购活动的投资收益持过分乐观态度，低估并购活动中存在的各种风险。他们坚信并购决策能产生较大的协同效应，并有能力挖掘隐藏的协同效应和促进目标公司的发展。 过度自信导致经理人的并购冲动。过度自信和过度乐观的心理经常促使CEO频繁地从事并购活动，调查和实证表明：过度自信的管理者对现金流也更为敏感，也就是说，当公司拥有较多的现金流时，他们倾向于产生过度投资或积极并购。对1980—1994年福布斯500强企业的兼并样本的实证研究发现，过度自信的经理人比其他经理人更可能从事并购、特别是多元化并购，特别是那些拥有大量现金流和还债能力较强的公司，这种兼并活动表现得最为突出。杰克?韦尔奇在其著作《赢》中将这种对购并的过度乐观和热忱描述为“交易的狂热”。他发现人们一旦确定了收购对象，就会变得着急、过分、偏执，如果出现潜在的其他收购者就更是火上浇油了。他认为“交易狂热”是符合人性的，即使那些最有经验的人也难以避免。
过度乐观导致并购的过度支付。在寻找收购目标及确定交易价格时，协同效应通常是确定支付溢价的重要依据。然而，影响协同效应实现的因素非常多，且具有很大的不确定性，过度自信使决策者忽视企业合并后可能产生的负面效应，过高地估计了运用目标企业资源的能力，从而人为地使交易价格上限超出了实际价值，由此给公司带来过高的并购成本，增大了并购交易的风险。
并购过程与拍卖过程有很多相似之处：当一家公司宣布要并购某个目标企业时，该目标企业往往会引起多家公司的兴趣，这些公司会相继加入到竞购行列中，使并购价格被不断抬高，最后最为自信的并购方将开出最高的并购价格，而这一价格可能大大超出目标公司的实际内在价值，以致企业无法通过正常的经营方式进行弥补。过去几十年间的英美并购案例研究表明，并购的交易价格平均为被收购公司市场价格的150%左右。过高的支付成本是企业并购“赢者诅咒”的典型表现，对此，管理学界戏称为：“花的是天鹅价，买的是癞蛤蟆。” 并购需要一种理性和克制 杰克?韦尔奇可以说是资本运营的奇才，在通用电气总裁任内最大的成就是收购了许多有价值的企业，可韦尔奇说：“我对公司最大的贡献是拒绝了1000次至少看上去很值得投资的机会。” 自我控制是并购理性决策的关键。任何决策都是决策者制定的，难免受到个人心理或决策委员会群体心理偏差的影响，外部环境的动态性、复杂性以及资本市场的诱导等，使决策者在特定情况下难以抗拒并购的诱惑，这是人性固有的特征。重要的是决策者要在思想上充分认识到它的存在，并从心理上迫使自己进行冷静思考和反向思维。事实上，心理学研究表明，这种自我控制是很难的，特别是在一些特定的场合，很多内外在的因素会推动决策者做出投资的冲动。李嘉诚曾经描述过自己在一项地产拍卖中所产生的冲动：“你们没看到我想举右手，就用左手用劲捉住；想举左手，就用右手捉住。” 当自我控制很困难时，企业需要一些制度安排来约束这种冲动。以下一些经验是值得尝试的。 建立思辩文化。鼓励下属或同僚发表负面的意见，对于一些有争议的或重要的项目，可以安排形式生动的辩论会，让意见双方各自收集证据开展辩论。甚至设立“首席反对者”CNO（Chief Naysay Officer）。人们通常会比较反感那些唱反调的人，甚至可能采取手段排除所谓的“异己分子”。首席反对者CNO未必是一个具体的职位，而是一种态度、一种理念，一种宽容和接纳的文化。企业制度安排中实际上已经有类似的设置，如独立董事、内部审计委员会、监事会等等，他们的职责就是监督，就是在必要的时候“say no”，只不过他们的职能常常因为一种文化或一种氛围而无法正常发挥出来。除非企业的最高决策者有这样的决心倾听不同的意见，允许这样的“首席反对者”存在。 用一种醒目的方式警示自己。一位浙江的民营投资公司老板有一个这样的规定，在任何一个项目报告会的PPT首页或项目论证报告文档的首页都标注这样一句话：“我们并不比别人更聪明。”它告诫自己及团队“没有天上掉下来的馅饼”，即使我们看到了天上掉下来的馅饼，那么，小心馅饼背后的陷阱！ 进行一些特定的限制。公司现金流充裕的时候很容易产生并购冲动，很多并购活动甚至是依靠大量负债进行的，因而常常把公司的资金链条逼得过于紧张，从而带来巨大的风险。如果公司设定一个现金余额或负债比例极限，就能使公司对投资计划留有余地。 这类约束机制的安排可能在一定程度上降低决策的效率，并带来一定的决策成本，甚至可能失去一些并购的机会。但毕竟像ITT公司缔造者哈罗德?杰林那样具有与生俱来并购天才的并购直觉是不可复制的，我们需要的是成功的经验和制度。
