爱华网改革前各经营单位经常按部就班、讨价还价地完成公司下达的指标，改革后各事业部主动给自己加压。改革还使得各事业部更加重视财务管理和成本控制，大大提高了公司经营效率和财务管理水平。随着经营规模扩大，管理的复杂性也大大增加。
事业部制的实施运行，保障了美的经营管理层和各级管理人员职责权利的明确、对等，内部控制到位，责任落实到人，各事业部作为一线综合管理平台，具体指挥和控制各经营单位的生产经营、采取逐级授权、分权、权责利相结合的管理控制方法，并通过制订《经营管理分权手册》，明确了各经营单位、各主要业务环节、各管理层级的审批权限，各事业部负责人拥有极大的权限，但也承担整个事业部的全部责任，为此，公司建立了严格的目标经营责任制，以及全面预算控制、统一资金控制、资源集约调控、资产风险预警、内部审计与责任追究等制度，事业部制的实施，推动了美的管理有序、层次分明的经营组织体系的形成。 对美的来说，公司规模的扩张速度非常之快，产品链也越来越长，事业部在解决公司到达一定阶段所显示的灵活性的优势，也越来越被其固有的缺陷所抵充，为适应不断变化的新形势，美的事业部制始终处于不断的变革与调整完善之中。2004年以来，美的电器又进一步完善事业部制，在各事业部的基础上就分权、授权经营以及涉及企业长远发展和战略决策的集权和监督体系等，再次对内部组织架构进行了较大的完善，一个管理有序、层次分明的经营组织体系有效形成。 针对事业部制容易引发的各自为战，资源不能共享与重复投入的弱点，美的加强了协同经营的文化，如建立集中采购平台，提升议价能力，降低成本；设立中国营销总部，加强营销渠道与资源的共享等，一种新型的超事业部制的雏形日渐成形。 构建内部管控平台 “没有一个企业因为发展速度慢一点会倒闭，只强调增长但又控制不住风险，企业才会出问题，甚至倒闭。”何享健说。 事业部制的实施和分权体系的运作，给完善企业的内控带来了挑战与课题，在企业规模不断扩大的同时，美的也在不断地调整管理结构，完善内部管理控制系统。 美的完善内控管理体系与制度建设的做法是，从环境控制、业务控制、会计系统控制、IT信息系统控制、内部审计控制等多方面强化完善公司各专业系统的风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，提高经营效率和风险管理水平，推进公司治理目标的实现。 今天，在美的即将完成向千亿级企业集团迈进的时候，其决策层已经在思考如何面对1200亿产值后的管控新课题，美的已经形成了管控模式向控股公司转型的解决思路，同时明确这种控股公司有着美的鲜明的特色。这种思路要求美的进一步明晰董事会、监事会、管理层三权分立的运作治理架构，明确对下属子公司、事业部的管控机制。 以上市公司美的电器为例，其管控模式建立在事业部制的平台之上，下设各事业部作为一线综合管理平台，具体指挥和控制各经营单位的生产经营、资源调配工作，享有充分灵活的经营管理权力，向公司CEO和董事会负责，同时接受综合管理层的监督和控制；各经营单位在事业部的直接指挥下运作，其内部设立相应的生产、经营、管理、财务、行政等管理部门和岗位，实施具体生产经营业务，管理公司日常事务。 2006年，美的批准集团财务管理部引入甫瀚咨询公司，开展内控项目，规范制度和流程，提升内部管理，支持美的集团管控模式转型，帮助集团对二级平台，二级平台对下属经营单位更好地实现管理与监控，帮助美的各经营单位实现规范化运作，提升管理效率，规避经营风险，防止舞弊。 经过多年的努力，美的电器公司在公告中可以自信地宣称，公司内部控制体系已经建立，内部控制活动基本涵盖了所有的运营环节。强化财务风险管控作为风险预警的重要工具是美的内控的特色之一。在何享健看来，“财务管理是企业管理的主线，一个企业要经营好，做好财务工作非常重要”。通过财务监管手段实现“创造价值、监控风险”是美的财务管控的核心目标。同时不断地完善创新财务管理手段，适应、支持企业发展的新阶段。
财务监控是保障。何享健可以不问任何事情，但是财务报表是必看的，有时在出国期间，还会让秘书读给他听。总部就是根据这些财务指标对企业的经营状况进行实时监控的，美的高管通过关注企业经营风险，主动发现、解决经营中存在的各种问题。何享健认为，给事业部授权必须有个前提，除了要有一支认同美的企业文化的高素质的经理人队伍，还要有健全的企业制度和强有力的监督机制。这种监督机制的重要组成之一即是财务监督机制。 美的为此建立了强有力的监控体系，通过建立二级审计制度（公司设立审计部，事业部设立审计科或专职审计员）强化经济活动的审计监督。各事业部的目标责任完成情况必须经公司企划部初审、审计部审计，最后由审计委员会确认。同时，公司设立监察委员会和监察室，对违规违纪行为进行预防、查处，对敏感岗位加强监控。 “从加强会计管理、资金管理、税务管理、预算管理等方面入手，并借助内外部审计的力量，建立、完善风险监控体系，重点关注财务信息是否真实、准确、完整，重点关注财务内部控制体系是否建立并有效运行，重点关注外部政策风险。”何享健说。 2006年以后，何享健明确提出管控模式要变革，要实施组织调整，优化美的未来发展模式和运行机制，管控模式是一个根本的、关键的课题，是一切工作实施的保证。 何享健对于内控项目有着超前的认识，他认为内控项目的实施非但不会影响集团分权管理模式和工作效率，还有利于集团继续推进分权管理和授权经营，有利于调动经营积极性，加快集团向财务控制型的控股公司转型，建立决策权、经营权、监督权“三权分立”的管控模式。 管控模式怎么变？美的的设想是强化集团管控，在二级产业集群相应提高资源整合、共享与协同能力。何享健认为，美的未来应该建立航空港式的组织模式，建立集团层面的公共资源运行平台，各个产业事业群可以在这个“机场”上降落以实现资源共享，企业集团管控的理想境界是：最高层领导专注于做大企业价值；二级产业集群的领导专注于做大产业，成为产业领袖；三级产品事业部领导专注于产品与市场，做大产品与利润。 竞争力的源泉
白色家电，这个充满竞争的行业内，美的一如既往地视之如蓝海，顽强地开拓着新的市场和新的产品领域。李飞德认为，这个行业尽管销售利润都很薄，但如果精耕细作，仍是一片大有可为的蓝海。“你在中国要找一个行业，它的前两三名的龙头企业，连续多年资本回报率的回报每年都在20%以上，剔除垄断行业，你还很难找到。”李飞德说，不考虑其他因素的话，资本大概4年可翻一番。优秀的白色家电企业正是这样，可能他拿的是5个点或6个点的销售利润率，但是如果它有一个非常好的营运系统，凭借高效的营运系统效率、较高的资产周转率等，资本回报率就能做到20%以上。但是也不能说白色家电的日子就很好过，“坦白地来讲我们也是战战兢兢，如履薄冰，我们要在这个完全市场化竞争的行业里做好每一个细节的事情，这是对我们的整个管理系统、管理理念的一个要求。” 美的最核心的竞争力是什么？美的自身似乎没有想过这个问题。 “如果一定要我找的话，我觉得是机制的优势和团队的优势，或者用现代一点的说法是组织的能力。它使得美的能发挥整个系统的活力去解决经营中的各项问题”，方洪波说，“但是，现代企业的竞争远远不是单项能力的竞争，企业经营其实很简单，就是天天做好这些具体的、细节的事情。 有人这样评价美的，美的经营管理机制最大的特点是能够在有效控制的基础上激发活力，通过机制与制度建设形成内在的竞争优势。在记者看来，以良好的治理架构理顺各方面的关系，调动各方面的创造性，做好每一个细节，挖掘每一个人的价值，善待每一分资源，这或许是美的在经历了近40年的高速发展后依然灿如朝阳的原因。
