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很久以来，有关企业的执行力一直是比较热门的话题，尤其是对一个规模企业来说，企业的执行力往往决定着企业的生存的发展。企业的执行力表面上看是机制问题、流程问题、制度问题，而实际上是组织问题。企业做大了，人多了，人与人之间的关系也就复杂了。在各种纵横交错的利益和非利益关系中，正确的决策和正确的执行，不再是企业主或老板一个人的事，而必须依靠一个坚强有国的组织。而组织意识的淡漠，正是近三十年来企业和企业家从草根到山寨过程中的带有时代性的病症，也是从一个优秀商人成为一名真正的企业家最普遍的业障。
企业作为一个组织和人体的组织一样，也有成长、发育和定型的过程，其中有成长的季节，也有发展的规律，除了赚钱以外，组织建设是企业发展过程中必须贯彻始终的事，说白了组织建设就和人的生长发育过程中一样，也是在什么季节该做什么事，错过了季节就会落下残疾，最终在市场竞争中被淘汰出局。
沿着企业风险管理的路径，笔者因专业和职业的关系，自然而然地选择了从制度着手，顺着从制度到流程，再由流程到机制，机制到体制、体制到规则等由浅入深的探究，最终得出的结论是，企业的经营管理不按规律和规则办事是最大的风险，基业必须在规律和规则中长青。那么到底什么才是企业成长和发展的规律呢？带着这样的疑问，笔者在西方经典的管理著作和学说中没有找到答案，从西方传来的外科手术式的管理之术，对企业的每一次的外科手术，在就事论事地解决问题的同时对企业的机体造成巨大的伤害。最终，笔者在游历山山水水之中，在人文天地中找到了答案。
关于企业的生命周期和核心决策团队的成长规律笔者在《帝国的存亡和企业的发展》、《宗教、王朝和长寿企业》、《企业核心团队成长和演变的规律》等文中已经详细阐述，本文就企业执行力的组织依据和逻辑加以阐述。
一、四大菩萨道场的启示
为什么佛教在中国传播千年，没有像道教那样搞出了三十六洞天、七十二福地，而仅凭四大道场就在中华大地上站稳了脚跟，并且不断被发扬光大。
众所周知，中国有四大菩萨道场为：观世音的道场在浙江的普陀山，普贤菩萨的道场四川峨眉山，文殊菩萨的道场在山西五台山，地藏菩萨的道场在安徽九华山。
1、观世音菩萨
观世音，以慈悲救济众生为本愿之菩萨。凡遇难众生诵念其名号，菩萨即时观其音声前往拯救，故称观世音菩萨。又因其于理事无碍之境，观达自在，故称观自在菩萨。
2、文殊菩萨，与普贤菩萨为释迦牟尼佛之胁士，即文殊驾狮子侍如来之左侧，普贤乘白象侍右侧。若以此二胁士表法，文殊师利显智、慧、证，普贤显理、定、行，共诠本尊如来理智、定慧、行证之完备圆满。文殊、普贤共为一切菩萨之上首，常助成宣扬如来之化导摄益。
3、普贤菩萨，音译三曼多跋陀罗菩萨、三曼陀菩萨，又作遍吉菩萨。是具足无量行愿、普现于一切佛刹的大乘圣者，与文殊菩萨为释迦牟尼佛之胁士，普贤乘白象侍右侧。以此菩萨之身相及功德遍一切处，纯一妙善，故称普贤；以此菩萨之广大行愿，一般称为大行普贤菩萨。
4、地藏菩萨，据《地藏菩萨本愿经》说，地藏菩萨曾受释迦牟尼佛的嘱托，要在释迦灭度后、弥勒佛降诞前的无佛之世留住世间，教化众生度脱沉沦于地狱、饿鬼、畜生、阿修罗人、天诸道中的众生。而且他发誓“地狱未空，誓不成佛”。有情众生只要念诵其名号，礼拜供奉其像，就能得到无量功德的救济。
在大乘佛教中，四大菩萨文殊、观音、普贤、地藏的标征为：智、悲、行、愿。中国四大菩萨信仰之盛，形成了四大名山道埸。文殊表智慧、观音表慈悲、普贤表行践、地藏表愿力，大乘佛教理念人格化凝聚在四大菩萨之中，使至理成为有血有肉的形象事迹。
在此我们还是先提出问题，为什么中国有五大名山，即东岳泰山、南岳衡山、西岳华山、北岳恒山、中岳嵩山，为什么到了佛教这儿为什么只有四大名山了呢？而且对“五”这个数字，我们祖先一向比较喜好，有五行、五谷、五脏、五湖、五经、五常等等，为什么在此佛教用“四”而不用“五”了呢？
二、四大道场与“五行”的关系
四大菩萨道场的布局，绝对不是随随便便布置的，显然是佛教在中国漫长的发展过程中形成的，这个布局是如此的简洁、如此地具有震憾力，确实是难以想象的。四大菩萨就像四根天柱一样牢牢地扎在中国的东西南北，并也牢牢把佛教扎进了中国的土地。
在考察了佛教的四大道场后再回到我们的传统文化之中，发现佛教四大道场的布局完全是按照按照中国的“五行四方”理论来设置的，通过这些简洁而有力的布局，在中国落地生根，最终反客为主，成为中国传统文化的一部分。
中国传统的天人合一文化的最原始的依据就是大自然的东南西北、春夏秋冬，这也是五行文化最原始的基础。在此，简要地用图表来表示。
附四大道场五行表
在此，佛在佛教中处于至尊的地位，相当于核心的决策团队，而菩萨处于仅次于佛祖的地位，他们各守一表共同承担着佛或佛教的使命，其实就是一个典型的执行团队。而佛祖则没有道场，因为佛祖无处不在，不需要专设道场。
在地理位置的安排上，在古代中国浙江普陀山就为南方了，所谓的南海观音，并与其他地藏、普贤、文殊菩萨构成“四方”，加上佛祖本身就构成了佛教中的“五行”，如此对应相应的季节和方位，对照上图看起来就一目了然了。
在此揭示了这样的一个秘密，执行团队必须以“四”为基础，按东南西北的方位进行组织和职能的设置，部门和部门之间必须形成相生相克的关系，即相互配合、相互制约的关系才可能出现《易经·乾卦》用九中所说的“见群龙无首，吉”。
三、执行团队中的“五行”
在企业的经营管理活动中，总是有决策、投资、生产、采购、销售、服务、财务、审计、研发等环节，而这些活动必须依靠相应的部门和机构来完成，并赋予他们特定的职能和职责，而在这些部门机构的设置过程中，也是有内的规律和要求的，并非可以随心所欲想当然地设置或设立。
附企业执行组织结构表
根据五行相生、相克、相见理论：五行相生，金生水，水生木，木生火，火生土，土生金；五行想克，金克木，木克土，土克水，水克土，火克金；五行相见，金见金，木见木，水见水，火见火，土见土。一个有坚强有力的执行组织在设置领如下：
1、企业机构的设置必须按其职能进行明确划分和分工，在决策、投资、交易、结算和决（预）算各环节必须环环相扣，并形成一个内循环，首尾不相接的组织结构是一种有瑕疵和残疾的组织，不可能成为坚强有力的组织。
2、部门与部门之间必须形成相生相克的关系，左右部门之间前一个部门作为后一个部门的基础，后一个部门对上一个部门的工作进行监督或验收，形成平等监督或制约的关系，而不仅仅对决策者负责。
3、决策者根据市场变化和交易的实际状况对决策的执行情况进行从上而下的监督，并根据市场反馈情况对决策进行调整，而不是等收不回来钱，财务出出状况后才进行监督和调整。
4、利润必须进行分配和提留，切忌倾囊而出，孤注一掷，全部用于投资，否则在冬天到来的时候，无藏可依，企业只能破产或倒闭。这正如部队打仗必须要有预备队应对意外之变一样，市场如战场风云变幻，类似于美国次贷危机引发地全球性金融危机似的意外随时都可能发生。
5、根据相见原因，职能和职责相同、相近或相似划归同一个部门，即使有不同的部门或机构设置，必须统一管理，由一个高层领导或部门进行统一领导、指挥和协调，切忌交叉设置或左右上下不分。
总之，企业机构和部门的设置必须根据“五行四方”理论，以“四”为基础，按照相生、相克、相见的原则进行配置、组织、配合和协调，而且必须形成相互制约和监督的关系，仅仅依靠上下监督的组织是不健康的，也是不会有长久有强大的执行力的，这也是执行团队建设和设置起码的组织原则和组织基础。
四、执行团队在“三才”之理
在组织建设中，谈“五行”不能不谈“三才”，所谓的“三才”指的是“天人合一”，即天、地、人合一。天，“天行健，君子以自强不息”，总是按照应天之序有规律地变化；地，地势坤，君子以厚德载物，相对稳定不轻易改变；人，总是根据变化而变化，“穷则变，变则通，通则久”。
在企业中执行团队不可能孤立地存在，任何企业的组织都可以分为高层、中层、基层之分。高层为天，基层为地，中层为人。根据天地人“三才”原则。
附组织三才表
1、高层领导的基本职面对市场根据规律引领变化，作出正确的决策；同时面对自己的企业和员工，要有规律工作和生活，切忌朝三暮四，变化无常；
2、中层领导的基本职能是根据变化随机应变，根据授权指挥执行；|!---page split---|
3、基层领导和员工的基本职能根据指令而作出改变，没有指令不得有变，百分之百按照指令执行，不变是本。
执行过程包括决策、计划、分工、实施、反馈、监督、调整、再实施、总结等过程，是决策、指挥和执行职能的三合一，执行组织包括指挥系统和-爱华网-执行系统两大部分，因而必须赋予中层领导的现场指挥权和随机应变的权利，前提是必须要有风险预案以及意外情况的紧急处置权，同时要有一支训练有素的基层员工队伍，三才合一才能构成和支撑起企业强大的执行力。
现在很多的企业家都是搞技术或营销出身，在企业有了一定的规模后，不能及时调整自己的角色，总以一个现场指挥者的角色出现而不是决策者，如此君夺臣位，该做的事没有做或没做好，不敢做的事自然会越做越乱，最终让自己成为一企业的消防队长。这也是当下企业经营管理过程中最常见的现象或通病，究其原因其实很简单，就是在企业发展过程中，不注重组织和团队的建设，片面强调了技术或市场，结果导致内部管理失衡，一旦企业做大了后就乱象丛生，企业在内部的消耗中逐步失去竞争优势，并逐步被竞争对手淘汰。
但是要承认，团队建设确实非常耗时耗力，同时也是一项非常大的投资，而且必须适时进行，如果错过季节往往很难弥补。所以，企业一旦在市场上获得生存和发展的究竟后，就要立即开始进行团队建设，但如果企业的领导者没有自强不息的品质和能力，不可能把团队建设当作企业发展战略来对待，企业是不可能做大、做强的，即使机遇好、运气强，也只能呈一时之强大，势不可久也。
五、执行团队的演变规律
按照天地之分，核心决策团队为天，其变化是按天数1、3、5、7、9的变化规律演化，即一生二、二生三、三生多，其中“9”为决策团队的极数，过“9”必乱。而执行团队按地数0、2、4、6、8变化规律进行，即“太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦”的规律运行。
中小企业大家从老板一个人只身打拼的作坊式经营开始的，往往没有正规的组织或机构，只有老板和打工者的区分，但企业一旦有所发展就必须着手进行组织建设，内外皆修，从经营团队和管理团队建设开始，经营对外，管理对内，核心团队的组成人选也由内、外团队成员中产生。进而，在内外团队的基础形成四象，最终形成五行团队。
根据企业的生命周期，企业在创立五年内必须完成两仪团队的建设，在五到十年内完成组织“四象”组织的建设，否则后来的发展就会因团队建设的先天不足而影响发展。
附企业的生命周期表
也就是说，在十年内必须形成以企业创始人为核心的执行团队，但企业核心决策团队相对要滞后于决策团队，最终形成需要十至十五年的时间，而且必须在这个时间段内形成，否则以后也很难生成。所以执行团队在其发展过程中，要顺应核心团队的变化而逐步作出调整，最终完成核心决策团队和执行团队的整合，形成具有强大生命力的组织。
六、信息反馈和监督系统的建设和完善
执行的全过程包括决策、计划、沟通、协调、分工、实施、反馈、监督、调整、再实施、总结等过程，有效的信息反馈和监督是企业执行力强大的保证。而这些依然需要团队来完成，需要人来完成，而不仅仅有制度和流程就能解决问题，对中小企业来部门之间的平行监督是企业执行力最基础的保证，无此就无执行团队。而对规模企业来说，必须要职业和专业的监督和信息反馈系统，要有专职aihuau.com和专业的人员来完成，并且最终要落实到以不变应万变的基层员工团队，如果没有恪尽职守的基层员工队伍参与，任何监督和信息都会变得杂乱无章。现在企业监督和信息反馈系统中，不系统、不专业、不专职、不正规的现象非常普遍，有的企业过度依赖管理软件，有的甚至形同虚设，具体表现在：
1、企业习惯性地过度依赖或者只相信自上而下的监督系统，信息反馈往往依赖于打小报告，随机查问等不正规的方式进行，既没有平行监督系统，更没有自下而上的信息反馈系统。
俗话说，上有政策、下有对策，过度依赖自上而下的监督系统或者自上而下的监督过于强大，最终导致的结果是高层管理者成为孤家寡人，企业中存在的问题往往都是最后一个知道。如此企业的高层管理者在自己的企业中像瞎子一样，根本不了解企业经营管理的实际情况，等到知道真相后已经为时已晚。
而土生土长的中国人，本能地迷信权力，迷信自上而下的力量，由于信息严重不对称，监督过于专制或霸道，因而老板一旦做大立即就会昏了头，在盲人骑瞎马中发号施令，这样的企业焉有不败之理。
2、有专门或专职的监督、审计系统，但企业在部门设置上没有平行监督系统，在执行过程中部门与部门之间发生的问题不能及时有效地反馈到监管部门，因而导致监督形同虚设，只能在事故或灾难既成事实后开始介入，根本无法做到防患于未然。
3、规模企业过于依赖管理软件而忽视人的作用，因为机器和程序都是死的，而人是活的，人总有办法欺骗机器和软件的，导致信息的不真实不及时，或者只有符合要求的信息才进入管理系统，而那些不符合要求的信息自然被丢弃或冷落在一边。
4、过于相信干部的监督作用，迷信让干部去监督干部，其结果就会造成官官相护的局面。
5、流程和制度不健全，部门领导在本部门中事无巨细都可随心所欲地插手，可以随便打乱程序或步骤，导致部门内部管理毫无章法。
任何有效的监督都必须以有效的信息反馈系统为基础，而信息反馈系统首先是技术而不是权利，因而在信息反馈系统必须采用“倒三角”管理模式，即“倒金字塔管理”。让最终的执行者，一线的员工承担起信息采集和监督的职能。正如人民银行行长，财政部长不会亲自去看守金库一样，越是重要的岗位和职责，越是需要像钉子一样岗位和人员来承担，正如让武警战士守护金库一样。
因而当企业具有一定规模后，信息反馈系统必须专门化、专业化，各部门由专职的信息员来负责搜集本部门的业务信息，各部门定时定点对接和汇总，保证高层和部门管理者随时能查询到任何一单业务的进展情况。同时对各部门的业务，要根据不同的情况设置不同的业务模块，日常业务活动一旦进入程序，任何人不得改变业务进程和操作步骤，部门领导只是在出现意外或特殊情况下才可以干预业务流程。
另外，在信息人员的管理上采用双重领导的模式，即信息员既要对部门负责也要对企业信息部门负责，在实践中笔者采用由总经理秘书直接管理各部门信息员，而各部门的信息员也是部门的文员，专职负责业务登记、业务流程的启动、跟踪以及部门与部门之间信息的交流和对接，部门领导只对不符合日常流程要求的特殊情况或意外情况进行处理，正常业务只是按程序和授权进行，不能随意改变业务流程和步骤。如此，企业能及时掌握动态的信息，当然监督与监管就会有的放矢，不再是没头的苍蝇。
总之，信息反馈和监督系统是企业执行力的一部分，也是执行团队的组成部分，而且必须要有专职和专门的部门或基层员工参与。形象地说，当企业做大以后，必须让员工拿起枪去为企业站岗放哨，否则再完美的制度和系统都不能从根本上解决信息不通畅和监督不力的问题。
七、团队品质决定企业的未来
企业的成长和发展过程中，有自始至终有两大使命，一是创造财富，二是打造团队。团队是内在的动力，财富是外在的力量，并最终要获得超越财富和团队的力量，即品牌。只有这样，企业才可能做大、做强、做久。所以，企业从一开始起，就得创造财富和团队建设两条退走路，没有团队支撑的财富不可久也，当然没有财富支持的团队同样也走不远。
世人都知道赚钱难，而其实打造团队远比赚钱还要难。也正因为如此，大部分的企业选择了赚钱而放弃了团队建设。人往高处走，钱往低处流。因为没有团队支撑，财富自然耗散的速度就会加快，甚至在不请自来的无妄之灾中徒然消失。
团队建设过程中最大的困难和困惑，在于人性和人心的变化莫测。团队核心成员之间的自然磨合的时间至少要有五年以上，尤其是执行团队涉及到部门与部门之间的磨合，如果没有足够的时间消化可能出现的变数，并最终形成默契才能称得上是有执行力的团队。企业面临所有的困惑之中，资金、技术、产品都可以借别人的力量来提速，只有团队建设这个困难是无法做减法的，必须假以时日来检验和完成。
打造团队最原始的动力来自企业创始人或核心领导人远大的理想和抱负，而且其中必然会伴随着从优秀商人到企业家成长的质的飞跃。而且作为企业家必须要有这样的特质，从一开始就能把团队建设列入到企业发展的战略中来，并且把自己当作团队的一分子，让团队和企业共同成长。
从现实的角度看，能保持基业长青的企业很少、很少，原因就在于团队建设太难、太难、太难，而且在企业不同的发展阶段都有其极其苛刻的要求和条件，其中有门槛也有季节。团队建设如果不能适时而为、顺势而为，基本上也是过了这个村就没有这个店。
但不管千难万难，有一点可以肯定，只有那些具有崇高的使命和远大抱负的人，或者在事业的道路上最终获得了崇高的使命和远大抱负的人，并且愿意从现实出发，为自己的追求愿意几十年如一日自强不息，不断成长和超越自我的人，才可能成就强大团队和企业。像太阳一样地引领变化，像月亮一样的顺势而为，是企业家的最基本素养。
回到本文的主题上来，团队是企业执行力的基础和保障，团队的品质决定企业未来能做多大、做多强、做多久。
