爱华网国有企业的监督是个老难题，常常会出现“软”、“散”、“难”症状。“软”表现在：企业法人治理结构大多不能做到形神兼备，董事会、监事会、经理层之间制衡关系比较松散，很难形成有效监督，企业纪检监察组织虽有对党员领导干部进行监督的权力，但处在同级管理系统的平行地位，监督很难到位；企业内部的审计、财务、企管等部门，虽也负有监督职责，但都在被监督者的领导下工作，监督作用难以发挥。“散”体现在：纪检监察、审计、法制、财务、职代会等各类监督资源分散使用，体制机制上条块分割，缺乏相互协调和沟通，没有形成相互衔接、协调一致的运行机制。“难”则表现为：内部监督制度操作性差，难以具体落实。 国资委主任李荣融曾指出，“要充分发挥监事会、财务、审计、纪检监察等监督机构的作用，整合监督资源，形成监督合力，提高监督效果。” 在国有企业深化现代企业制度建设的进程中，一些国企展开了整合监督资源的探索，南京晨光集团有限责任公司就是一例。 晨光集团是中国航天科工集团所属综合大型机械制造企业。这个最早可追溯到洋务运动时期的金陵机器制造局、如今囊括军品民品和现代服务业的国企，探索以“三位一体、五协同、一派驻”为特色的大监督运行机制之路已近两年。“晨光集团的大监督平台机制只是探索，并非已经成功了，监督工作还任重道远。” 2010年1月，晨光集团纪委书记、监事会主席徐微陵对《董事会》记者说。 三位一体构想 晨光集团大监督运行机制的最初设想，与徐微陵职责的变化有些渊源。 2007年9月，徐微陵获任晨光集团纪委书记，2008年3月兼任监事会主席，同时，他受董事长（法人代表）委托分管审计、法制。纪委监察、监事会、审计都是企业监督的基本力量，工作中徐微陵逐步考虑，能不能结合自己的工作，把这些分散的监督资源整合起来？其时，整合监督资源的做法在别的大型国企已有先例，例如鞍钢集团和中国兵器工业集团。2008年初，徐微陵正式提出整合监督资源、构建大监督平台的设想，即整合企业的监督资源，由一个监督委员会统一领导、调配，那么监督的效果可能会更好。这个思路得到了晨光集团董事长杨少华、党委书记万来源的认同与支持。
徐微陵表示，监事会、纪检监察、审计合署办公有充分的理论依据。监事会是现代企业治理结构中法定的监督机构，主要职责是对公司的财务状况进行监督，对董事、经理层执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督和纠正等。纪检监察部门是党的专门监督机关，《党内监督条例（试行）》把纪委规定为党风监督的专门机关，担负着对党员领导干部履行职责和行使权力情况进行监督等职责。企业内部审计部门监督和评价本单位和所属单位财务收支、经济活动的真实、合法和效益。因此，在监督的对象和内容上，监事会、纪检部门及内部审计具有职能和目的的一致性。 他说，监事会主要通过参加董事会会议进行决策监督，但受监督途径、方式和手段的限制，对执行情况的监督和内控机制的监督较少。纪检监督作为党内监督，对党员领导干部进行经常性教育和多层次、全过程的监督，贯穿于公司日常经营管理活动之中。内部审计主要是对企业财务和经济活动进行监督。三者既有区别又有联系，具有互补性。三者重合，可以使监事会的法定监督权、纪检部门的综合监督权、审计的独立监督权形成互补，进行决策监督、执行监督和内控监督等全方位监督。
