晨光集团:大监督机制探索调查(1)



  国有企业的监督是个老难题,常常会出现“软”、“散”、“难”症状。“软”表现在:企业法人治理结构大多不能做到形神兼备,董事会、监事会、经理层之间制衡关系比较松散,很难形成有效监督,企业纪检监察组织虽有对党员领导干部进行监督的权力,但处在同级管理系统的平行地位,监督很难到位;企业内部的审计、财务、企管等部门,虽也负有监督职责,但都在被监督者的领导下工作,监督作用难以发挥。“散”体现在:纪检监察、审计、法制、财务、职代会等各类监督资源分散使用,体制机制上条块分割,缺乏相互协调和沟通,没有形成相互衔接、协调一致的运行机制。“难”则表现为:内部监督制度操作性差,难以具体落实。

  国资委主任李荣融曾指出,“要充分发挥监事会、财务、审计、纪检监察等监督机构的作用,整合监督资源,形成监督合力,提高监督效果。” 在国有企业深化现代企业制度建设的进程中,一些国企展开了整合监督资源的探索,南京晨光集团有限责任公司就是一例。

  晨光集团是中国航天科工集团所属综合大型机械制造企业。这个最早可追溯到洋务运动时期的金陵机器制造局、如今囊括军品民品和现代服务业的国企,探索以“三位一体、五协同、一派驻”为特色的大监督运行机制之路已近两年。“晨光集团的大监督平台机制只是探索,并非已经成功了,监督工作还任重道远。” 2010年1月,晨光集团纪委书记、监事会主席徐微陵对《董事会》记者说。

  三位一体构想

  晨光集团大监督运行机制的最初设想,与徐微陵职责的变化有些渊源。

  2007年9月,徐微陵获任晨光集团纪委书记,2008年3月兼任监事会主席,同时,他受董事长(法人代表)委托分管审计、法制。纪委监察、监事会、审计都是企业监督的基本力量,工作中徐微陵逐步考虑,能不能结合自己的工作,把这些分散的监督资源整合起来?其时,整合监督资源的做法在别的大型国企已有先例,例如鞍钢集团和中国兵器工业集团。2008年初,徐微陵正式提出整合监督资源、构建大监督平台的设想,即整合企业的监督资源,由一个监督委员会统一领导、调配,那么监督的效果可能会更好。这个思路得到了晨光集团董事长杨少华、党委书记万来源的认同与支持。

 晨光集团:大监督机制探索调查(1)
  徐微陵表示,监事会、纪检监察、审计合署办公有充分的理论依据。监事会是现代企业治理结构中法定的监督机构,主要职责是对公司的财务状况进行监督,对董事、经理层执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督和纠正等。纪检监察部门是党的专门监督机关,《党内监督条例(试行)》把纪委规定为党风监督的专门机关,担负着对党员领导干部履行职责和行使权力情况进行监督等职责。企业内部审计部门监督和评价本单位和所属单位财务收支、经济活动的真实、合法和效益。因此,在监督的对象和内容上,监事会、纪检部门及内部审计具有职能和目的的一致性。

  他说,监事会主要通过参加董事会会议进行决策监督,但受监督途径、方式和手段的限制,对执行情况的监督和内控机制的监督较少。纪检监督作为党内监督,对党员领导干部进行经常性教育和多层次、全过程的监督,贯穿于公司日常经营管理活动之中。内部审计主要是对企业财务和经济活动进行监督。三者既有区别又有联系,具有互补性。三者重合,可以使监事会的法定监督权、纪检部门的综合监督权、审计的独立监督权形成互补,进行决策监督、执行监督和内控监督等全方位监督。

  

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