爱华网在张玉良看来，仅靠一个产业做到营收500亿甚至1000亿元的企业稳定性很差，受市场波动影响大，必须找到一个能与之相平衡的产业使企业“两轮驱动”，绿地的另一个轮子就是能源。2009年5月，绿地与中煤集团签订战略合作协议，双方在上海港罗泾码头设立煤炭分销储备基地，开展煤炭的中转、储存、筛选、混配、批发、零售等业务。同时，绿地集团旗下拥有的内蒙古滴沥帮乌素、山西洪洞陆成、昌泰等三座煤矿已正式产煤，年产量约270万吨。能源产业现金流充沛，增长快，有利于加速提升企业规模，加快跻身世界500强的步伐。 除了能源，绿地还有金融、建筑等业务，曾先后入股上海市农村商业银行、东方证券、呼和浩特市商业银行等金融机构。2009年，绿地在上海奉贤发起成立注册资本3亿元的小额贷款公司。“我们一直希望有一个金融企业，能够使金融资本对产业资本提供帮助。”张玉良说，“我们想在3年内把它（小额贷款公司）做成村镇银行，然后上市。” 绿地的多元化触角还延伸至了汽车乃至零售行业。目前，绿地拥有自己的汽车销售业务，同时入股了新华传媒。而绿地的这种多元化拓展反映在房地产方面，就是绿地项目开发极为重视现代服务业，在地块选择及产品开发上均针对现代服务业有所侧重。种种迹象都在表明，绿地多元化的目的也包括其多元化业务能够缩短旗下项目配套成熟的周期。如果多元化业务将在绿地的房地产项目中得以整合，那么绿地的模式竞争力将是超强的。 尽管如此，绿地围绕房地产业务的产业链条整合是当前中国房地产行业最具挑战性的课题之一。而绿地能否最终完成这一完整的产业链整合，需要的不仅仅是房地产开发的专业知识，还是各行业组合智慧以及管理、人才整合的谋略。 金融街：玩转商务地产 金融街控股是中国地产业最坚持专业化运营路线的企业，其在商务地产领域的大规模整体开发能力无人可出其右。 与众多大型品牌房地产企业比较而言，金融街控股股份有限公司特色鲜明。在国内，有大片商务区域从土地开发到最后落成、成功招租、销售经验的企业寥若晨星。但金融街控股在商务地产大规模整体开发方面的经验与优势无与伦比，已经给后来者树起了一个高门槛。 金融街控股股份有限公司前身成立于1992年，而今，金融街控股是北京金融街区域的独家开发商。伴随着金融街影响力的日益扩大，公司的总资产与净资产规模也保持快速增长，自2000年资产置换上市以来，总资产从3.17亿元到2009年的约390亿元，经营规模跻身房地产上市公司前列。这家公司已经从一家区域性房产开发商逐步发展成为中国商务地产综合发展商之一，其开发项目已遍及北京、天津、南昌、重庆、惠州等多个大中型城市，涉及写字楼、酒店、公寓、商业等多种商务业态。 模式之变 在2002年以前，金融街采取的是土地开发的模式。土地转让收入占公司主营业务收入的绝大部分。平安保险、通泰大厦等几个项目就是在这种情况下通过引入投资方才建设而成的。虽然初期金融街寻找了很多投资方，但有一点始终不变的，就是投资方一定要和金融街的整体定位方向一致。2001年11月，中国成功加入世贸组织，并承诺将逐步对外开放金融等领域。在这样一个契机下，金融街提出了“金融街的发展目标是成为资金密集、市场活跃、资讯发达、设施完善、环境优美的国际化金融中心。”。且2003年内，公司分别赴美国、法国等地宣传推介金融街项目并先后组织了一系列推介活动，并成功引入美国纽约银行驻华代表处入驻金融街。 从2002年开始，金融街加快了从土地开发商向房产开发商的业务转型，从纯土地开发向土地开发、房产开发并举转变。其实，早在2001年之前，金融街当时还处于土地开发的高速成长阶段，管理层就已经认识到可持续发展有问题，于是从2001年下半年开始，积极探索进行从土地开发向土地与房产开发转变，简单来说就是从“卖地”向“卖房”转型。2003年房产开发收入已超过土地收入，成为公司新的利润增长点。在保持高速发展的前提下，2003公司土地开发收入已由之前的85％下降为44.7％，房地产开发收入则由13％上升到54.7％。 如果说第一次转型提高了金融街土地开发的附加值，那么，金融街的第二次转型则把公司引向更高端的经营模式。 做房产开发业务，现金流大进大出，波动性较大，容易导致公司业绩的不稳定，而长期持有一些优质物业，可以获取稳定的租金收益。2004年，金融街开始从房地产开发向房产开发和物业经营并举转变，也就是从“卖房”转型到“租房”。即在开发的同时保留部分优质物业用于持有经营。 而事实证明，金融街的这种转型是正确的。仅以丽思卡尔顿酒店为例，该酒店2007年上半年就实现营业收入约5900万元，平均入住率由开业初的30%增加至50%以上。截至2008年底，公司持有的经营物业和出租物业包括丽思卡尔顿酒店、惠州喜来登酒店、金融街公寓和金融家俱乐部，金融街购物中心、金融街C3四合院项目、金树街餐饮及金融街区域部分写字楼和产权车位，合计建筑面积约为32.14万平方米。 而今，北京金融街区域配套日渐成熟，租金仍有上涨空间。据高力国际市场报告，金融街区域的平均租金远高于北京其他区域。作为北京高档商务地产聚集区之一，众多的金融监管机构、大型国有企业总部等云集于此。对于众多的中外金融机构而言，将成为其办公地点的最佳选择。众多国际性投行逐步入驻金融街，正是这一趋势的反映。 按照金融街控股股份有限公司董事长王功伟的话，“公司的两次转型都是基于对未来公司成长空间的扩展所主动做出的，但公司仍秉承稳健的经营思路，未来公司主业仍然聚焦于商务地产开发，继续走专业化的运营之路。” 复制之路 在北京发展的同时，金融街控股从来就没有放弃全国市场，其一直在稳步拓展商务地产版图。 最早2002年开始，金融街就开始探索拓展金融街外的业务（参股的重庆项目成立），开始全国发展的布局。因为在金融街控股看来，虽然二线城市商务地产的市场空间相对较小，但仍有需求。在金融街区域，商务地产已经约有350万平方米的规模，但在二线城市特定的商务地产聚集区至少可以容纳50万平方米左右的相关物业。 “以商务地产为主导，立足北京，面向全国重点城市，充分发挥在商务地产开发领域的核心能力和品牌优势，打造金融街绿色商务地产品牌，实现公司的安全、健康、持续发展。”是金融街控股既定的中长期发展思路。 金融街控股每到一地，往往也会受到当地政府的欢迎。这是因为它在任何一个地方开发项目，就会带动该区域的经济发展，而不仅仅是盖房子、卖房子这样一个简单的模式。以房地产开发为平台，通过房地产开发来整合该区域的产业，通过产业整合起到促进区域经济发展的作用。——这便是金融街的成功模式。 在这种模式之下，金融街控股对于客户的选择是有针对性的，即聚焦在某一个行业上。而行业客户群的汇集，就具有产业整合的力量，这种产业整合则又会带来该区域经济的发展。此外，由于金融街控股的业务分房地产开发和持有型物业出租与经营三类，这不但可以使得金融街控股自己能够享受该区域经济发展、地价不断升值带来的好处，最重要的，是能使公司、客户和政府三方都有好处，这是一个多赢的模式。2007年，金融街控股进一步明确了以商务地产开发为核心的发展策略，截至2009年底，金融街控股将有54.644万平米自持物业开业，这可为公司提供稳定的现金流。预计至2012年，公司将有100万平米的优质物业开业。 虽然公司现金流稳定，但持有大量物业与大手笔、长周期的异地项目开发，这种“两手都要硬”、且着眼于长远利益的战略模式，使金融街必须关注企业资产的长期安全性。2006年底，金融街获得证监会批准非公开增发1.14亿股，募集资金11.81亿元，2008年年初增发融资82亿元。2009年8月25日，金融街收到中国证券监督管理委员会《关于核准金融街控股股份有限公司公开发行公司债券的批复》，核准公司向社会公开发行面值不超过56亿元的公司债券。 其实，金融街手上的资金一直比较充裕，据其发布的中报显示，截至2009年6月30日止，实现营业收入约15.04亿元，净利润7.55亿元，分别同比增长33.91%和445.7%，账面现金83亿，资产负债率为51%，扣除预收账款的真实资产负债率48%，净负债率22%。但金融街控股表示还将通过从其他的融资渠道取得资金的支持，比如将积极开展融资创新工作，持续关注短期融资券、中期票据、REITs等融资模式；同时将利用杠杆效应，通过银行贷款获得资金支持。 值得注意的是，金融街近期的一些变化正在打破原来只做商务地产的习惯。比如其也开始逐步进军住宅开发领域，甚至还在试水旅游地产领域。金融街控股能否以商务地产为核心，跨不同地域、跨不同领域玩转地产？这将是一个很有挑战的工作。
国企带来了什么？ 不管谁在进，谁在退，最终商业就是商业，竞争迟早要回归到产品这个最基本的层面上。 凭借着资源、资金的优势和在市场上的多年经验，以保利地产、绿地集团和金融街控股股份有限公司为代表的国企在房地产业产生了越来越大的影响。一线城市和热点二线城市中核心地段的优质土地资源正在被具有国资背景的大型企业和非国有房地产上市公司迅速瓜分。 与此同时，自2009年以来，房地产市场上出现了许多新的买家。这一点从3月15日和3月17日的北京土地竞拍中就能证明。中国烟草总公司（中维地产）、中国兵器装备集团（世博宏业房地产公司）等都参与了土地竞拍的战团，甚至出现了北京政华住宅合作社和北京市汽车工业高级技工学校也竞得土地的情况。而这一现象绝非个案。广西红日东升投资有限公司就是广西地产界的黑马。该公司成立才一年多，却连续拍得南宁多个优质地块，在建及储备地产开发项目总面积达160万平方米。这些新买家们的加入，对本就热闹的房地产市场可谓火上浇油，也让房地产彻底成为了全民的房地产。 这些都意味着中国房地产业进入一个新的时期。 按照美国和日本的房地产业发展规律，前五位企业所占的市场份额应占到总量的16%～20%。然而目前，虽然中国有着不少的大型房地产企业，虽然陆续有新的大买家进入，但还没有哪家企业能做房地产市场的前三位，没有哪家企业在市场上有足够的话语权。更重要的是，中国房地产业面对的是一个越来越国际化的市场。如：外资零售商在中国阵地战升级，这些外资零售商都是自建物业，开始在除了一线城市之外的二三线城市布局，抢滩中国的土地市场。而当沃尔玛、家乐福、TESCO等外资零售的大旗插遍各地之时，是否也该唤起我们的房地产企业的危机意识？ 对于中国的房地产企业而言，将来竞争的关键将不仅仅是土地和资金，在国家的政策调控和多年的市场发展之后，房地产企业之间的竞争将逐渐回归本位，即回归产品自身。可以说，未来的竞争，除了产品品质，还是产品品质。不管是国企还是民企，拿再多的地、有再多的钱，进到这个行业，如果不能在质量上取胜，仍将会被淡出市场。 事实上，在产品层面的竞争中，房地产民企处在必须提升专业能力和创造力的局面，而真正有可能在地产业有所作为的国企们，也在重新审视自己的运作模式和管理方式，因为中国地产业已经不是“低端的资本和关系游戏”，即便是国企的身份，也一样面临着专业能力的考验。因此，不论是国企还是民企，都必须在大格局的变化中找
