爱华网经济低迷对于资产价值的影响在于创造了一个绝佳的购入时机。我们研究了1996年到2006年间的24000笔交易，结果发现，在2001—2002年经济衰退期及之后进行的收购，获得的超额回报率（excess returns，即同等水平下，交易活动前四周至交易完成后四周的股东收益率）几乎是之前经济繁荣期的三倍，而且不因行业或交易规模而异。鉴于眼下的股票价值相对较低，以现金收购很可能也会收到类似的效果。
数据显示，公司并购的整体水平与技巧确实在不断提高——截至2005年，美国国内并购表现低于全国平均指标的企业比例已由50%下降至30%。但是，在后并购整合时代，横在收购者面前的三座大山似乎依然高不可攀： 错过目标。收购企业不能清晰界定交易来源及风险，因此无法明确首要整合目标，或者寄希望于被兼并企业自行整合；成立了专门的整合规划团队，却在交易结束前一直处于非运行状态；在交易结束后即把整合划入部门管理体系，或无法将协同计划植入业务部门的预算中。 关键人才流失。建立新组织构架的战线拖得过长，致使部分精英高管转而投向“更肥美的牧场”；忽略文化等“软要素”在兼并后新环境中的作用，也是人才流失的咎由。 基础业务表现欠佳。整合耗时过长，占用大量人力物力，分散主管层对核心业务的关注；部门协调性缺失，人员调动管理不善，干预基础业务。 要规避并购风险，实现潜在价值，整合成功与否是绝对的关键。企业并购整合各有千秋，无法按图索骥地照搬某一套优先次序或时间进度，但其中亦有些共通之处可为企业提供借鉴。
顺着资金画路线 “烈火炼真金”，每次并购都应该经过深思熟虑的论证，客观考察其是否契合企业的核心发展战略——“拿下这笔交易，我们就能吸引更多的客户，拓展更宽的渠道”，“并购XX公司将使我们在当前十个最主要的市场领域成为行业霸主”交易图景应在脑海中大致成形，比如资金流向、风险所在、价值攫取点和行动方向，然后围绕主要价值来源建立整合架构，再化无形为有形，诸如如何落实到销售团队，如何实现订单到现金的转化等。从整合团队到一线主管，确保所有相关人员了解这条价值线的走向，建立各自的价值评估体系。 根据交易性质“量体裁衣” 并购前期先要确定此项交易属于规模交易（同业或交叉业务）还是范围交易（新市场、新产品、新渠道的拓展），这决定了你要整合或维持独立的对象部门，采取怎样的组织架构，保留哪些人员，引进何种文化整合方案，等等。规模交易一般旨在实现成本节约，可以较快产生经济效益；范围交易旨在生成额外收入，但回收周期较长，因为依靠交叉销售等途径增加收益显然不可能像降低成本一样立竿见影。数据显示，范围交易的挑战性更大，成功率相对较低。但是，并购活动不能重复采取某种单一的方式，最重要的是“量体裁衣”——根据交易活动决定整合方案，切勿逆向操作。 近年来，多家计算机硬件公司循着价值链积极拓展更为盈利的产业空间，纷纷收购IT服务供应商，进行范围交易：2008年，惠普并购美国IT服务公司EDS；前不久，戴尔兼并佩罗系统（Perot Systems），施乐也大举进军英国ACS公司。无疑，这一系列交易活动都需要新的整合计划，如果惠普还用过去并购康柏那套老路子，这次吞并EDS恐怕要难咽得多。
尽快解决权力划分和人员归置问题
所谓夜长梦多，棘手问题总是越拖越麻烦。不要给竞争对手任何攻击你脆弱之时的机会，站在并购后企业的整体高度，迅速选拔最适合的高管层，安排其下属人员，摆好“人才阵”再去打拼“整合仗”。 2001年，通用旗下的金融子公司GE Capital收购美国海勒金融公司（Heller Financial），当时支付了高出市值近50%的溢价，GE欲裁员35%以使交易可行，但是人事任免通知却迟迟不见踪影，因遭并购而六神无主的一众精英纷纷跳槽，另一些也被美林证券（Merrill Lynch）趁机挖角。“出师未捷身先死”，GE Capital就这样栽在了拖沓的人员整合之上。 公开交易的同时实施整合计划 未雨绸缪，最理想的整合其实在双方公司正式披露并购信息之前就开始了。可以成立一个专门的“清道夫”团队，签署保密协议和其他一些法律文件，负责整合的前期准备工作，铺平细枝末节。 2006年末，Travelport的子公司、全球分销系统Galileo公司宣布，即将并购竞争对手Worldspan公司。在静候欧盟委员会（EC）批准的过程中，双方共同成立了一个整合清理小组，攻克人员安排和技术难关，待监管机构开了绿灯之后，并购整合的大幕立刻被拉开，而无须花上几周时间收集数据再匆忙作出决策。 为整合决策统一“鼓点” 一体化过程中可能会衍生出各类整合模板和流程，但循级批复的官僚作风和冗杂的文书转接事务会吸附掉大部分的精力，分散瓦解整合效力。最高效的做法莫过于聘任一个决策管理组（DMO）负责这些零碎繁杂的问题。相反，领导者无须事必躬亲，只要专注于统筹规划，在价值导向的重要决策上掌握最终决定权即可——好比指挥官，制定好决策路线图，确保进军步伐鼓点一致，运筹帷幄，择天时地利之势，一鼓作气地去攻城略地。 文化入手 赢得人心 文化始终是并购整合无法回避的障碍。收购方大多希望本公司的文化能得以保存和发扬，希望被收购一方能自行融入。无论哪一方的文化更为可行，首先，自CEO而下所有管理层都应对文化整合持积极态度，对赞可的行为要制定相应的薪酬与福利激励制度，组织架构和决策原则也要与预期文化一致。其次，不要过分强调协同运作的优越性，这只会让神经绷紧的新员工联想到薪酬缩水，不如从侧面着手展望新公司未来的发展前景更能鼓舞士气。 嘉吉作物营养公司（Cargill Crop Nutrition）与美国IMC环球（IMC Global）兼并成立Mosaic公司，一时之间成为肥料业的霸主。保留IMC员工，建立新的企业文化，才能最大限度地哺育初创的企业——来自于嘉吉公司的新任CEO非常清楚这一点。他迅速召集双方的20名高管进行一对一的谈话，发现嘉吉遵循的是以共识为导向的决策流程，IMC则更为强调速度，奉行精简策略，新公司选中嘉吉文化为方向。因为具备前期的调查了解，CEO很顺利地选出了能够强化嘉吉文化的管理者，并耐心向IMC员工解释采用嘉吉决策流程的优越性，而非硬下指令强制执行。效果显著，双方达到的协同优势几乎是预计的一倍。 保持双方基础业务发展势头 一心不可二用，并购整合如火如荼，最大的受害者恐怕要数基础业务。并购后的整合一体化时期，上自CEO，下至90%的工作人员，都要侧重于基础业务的蓬勃发展，明确业务指标，制定相应的激励措施。此间，会出现大幅度的人员变动，因此维护好与双方原有客户及相关利益者的关系尤为重要，否则这些人很可能会“不买账”。 翱兰国际有限公司（Olam International）是世界知名的农产品贸易商，年收入高达60亿美元。2007年，翱兰兼并澳大利亚棉纺商Queensland Cotton，却任命后者的核心团队继续“坐阵”，负责基础业务，而另外成立双方参与的工作组掌控整合进度。在2009年的财务统计数字中，这项并购交易贡献了16%的销售额，创收占到总比的23%，同时使全公司的复合年均增长率（CAGR）提高了45%。 投资建设可重复利用的整合模型 成功是可以复制的。整合完成后，不要急功近利，而应静下心来细细回味整个进程的得与失，评估这套体系的运行状况是否良好，有何不妥之处可在下一次并购整合中修正，整理出一套行之有效的模式。 一次并购整合就像一场大浪淘沙，总有许多“长袖善舞”的管理者或领导人凭借卓越的技巧与手段，出色地完成一体化整合的任务，这些“金子”也应一并纳入你的整合“剧本”。下一次行动，有了这些整合专家，相信你会事半功倍。
