爱华网加上之前的工作，黄波在10年中先后从事过医药、金融、电子商务、教育等4个行业。如此频繁的职业转变也让她有了自己的价值判断标准。在黄波看来，这种职业的转变可能和自身的性格有很大关系，“我喜欢挑战，凡是未知的或者说有一定风险的，我都愿意去尝试，而且不达目的不罢休。当然每一次选择，并不是说一冲动就去做了，面对机会，如何做出正确的判断，其实里面包含着方方面面的因素。” 首先，“态度决定一切。”要做自己感兴趣、觉得有意义的事情，这样就会投入相当大的热情，会有积极面对挑战的态度；再有，一种“本能”的判断，这里说的“本能”其实是多年的学习以及工作经验所积累的第一反应，这种反应能够帮助她在机会到来的时候，紧紧地抓住它；还有就是合适的时机，做对事情。 几乎每一次，黄波都会在有足够的判断之后做出抉择。跨行到教育也并非是她的一次心血来潮。“从1994年开始，我就非常喜欢上网，1995年以后还在做管理咨询的时候就给ERNST&YOUNG LLP公司做过一些网络教育的交流，因此对于美国的网络教育是比较了解的。”而这些经验随后被应用到了中国。 在当时的中国互联网市场，通讯与电子商务成为了走在前列的领军者。而在黄波看来，教育却成为被很多人忽视的一块“处女地”。 首先，教育在中国的需求量是非常大的，由于各种原因没上大学的学生，网络教育可以提供他们读大学的机会；因工作没时间在校学习的在职人员，网络教育可以为他们的学习提供极大的方便。第二，中国的教育资源分布还很不均衡，很多偏远的地方得不到最好的教育，那么网络教育可以给他们提供优质的教育资源平台。第三，网络教育的付款模式上也有很大的优势，一般是按年度付款，相对于电子商务的小额支付，没有那么慢，也省去了物流这些环节。 “当我接触网络教育这个模式的时候，发现很多方面都优于电子商务，从需求角度来说它是硬性需求。我之所以投入网络教育领域正是基于这些原因。”不过，对于黄波来说，看似简单的教育行业的网络业务模式却并非如同资本市场中那般容易掌控，弘成的发展中总是伴随着荆棘。 爱挑战的女冒险家 在黄波的职业选择上，喜爱冒险并为之尝试是其最大的性格特征。而在生活中，这样的性格特征同样展现得淋漓尽致。 作为一位业余的登山爱好者，她曾专业地登上过非洲最高峰——乞力马扎罗。在她看来，业余爱好，包括登山，是抛开一切杂念的，喜欢就好，为何要赋予太多的目的和意义，结果却是带来了事业内和事业外的平衡。攀登中的每次用力、每次趔趄甚至想要放弃后的坚持，都是成功前的一次次注脚，登顶后刹那的凝视，回望来路，看着山下无法见到的风景，那种征服高山的愉悦，和个人的成功相比，何必要分孰轻孰重呢？ 而在她近20年的职业生涯中，这样的挑战也无时无刻不存在着。在创业初期，互联网在中国还只是刚刚兴起，过于狭窄的带宽让许多人并不看好网络教育在未来市场发展的可行性。而这也是黄波所没有意料到的。最初，投资人出身的黄波本打算利用1-2年的时间就让企业上市，但现实的状况却不得不让她打消这种想法。 在企业发展的最初2年时间里，整个企业的状态基本就处在生产状态，主要的工作是做课件。黄波回忆说，那时的企业管理，无论从企业精神、企业远大目标、企业战略制定上，还是在财务制度、人事制度上，相比今天来说，不可同日而语。现在新进员工第一天来就知道做什么，而从1999年到2000年，人力资源部仅有一个人，只负责工资，所谓职业规划、目标设定、绩效考核等一系列流程几乎没有。从业务来说，当时网络教育的模式也没有今天这么清晰。 “我们很幸运，在2000年网络泡沫结束的当口融到700万美金的资金，帮助我们在2000~2004年这个阶段解决了业务扩展的资金需求问题。”黄波把1999年到2004年这段时间称为企业业务的开拓期，这个阶段中弘成的业务模式、法律架构、教学模式的搭建，技术平台的应用，都处于一个拓展期。 随后的2004年到2007年成为了弘成发展最为迅猛的阶段，这也是黄波最难以控制的阶段。用她的话来说，企业每天都在成长，作为决策者，每一次决定都可能关乎企业未来的命运。而在这之中，既有收获也伴随着教训。 2004年底，老虎基金与McGraw-Hill联合向弘成投资1600万美元，随后的2005年8月，弘成教育再次融资1200万美元。这也成就了弘成在此后的快速扩张。 2005年，弘成教育收购101网校80%的股份（上市之后100%收购），使其完善了在网络教育中小学方向的空白，从而搭建起一个全民网络教育服务体系；随后，它又先后收购了锦州和安庆的两所实体基础教育院校，从而在网络教育之外实现了业务的“落地”；2006年，它完成了对国际教育的院校收购，从而建立起一个囊括全方位教育体系的教育集团。 上市之后的并购教训 资本运作是一把双刃剑。在使企业得到快速成长的同时，也会使企业受到伤害。弘成也不例外，并购所带来的一系列问题都是黄波此前没有想到的。 “我们承认在发展过程中，较多地采用了并购与合作的方式。这使我们在并购过程中学到很多东西的同时，又有很多的教训。”黄波坦承，假设你收购一个企业，如果这个企业主营业务跟你的业务非常相关，风险就会比较低。但多数时候，被收购企业与收购企业往往会产生分歧。这其中最核心的还是人的问题。在欧美国家，并购的成功率略低于50%，但是在中国的成功率可能只有40%或者30%。“人的诚信以及两个企业文化的整合难度是相当大的。” 对于弘成来说，实体院校的收购比它们想象中要困难得多。作为实体学校，不管是基础教育还是民办高校，在收购的过程中，都可能面临很多法律法规和当地政府的协调问题。“也许收购以前的这个企业，跟当地政府或者当地学校的关系非常强，而当你收购之后你可能会发现，你面临着能不能把这个关系重新建起来的巨大考验。当你收购十几个这样的学校的时候，你的政府关系和当地关系维系难度就越来越强。” 在这些方面，黄波有着太多的教训。“如果我们在收购之前不仔细核实被收购企业的财务状况，或者一些细节被刻意隐瞒，在你拿到这个公司之后，税收的责任马上就会找上来，你肯定要替被收购公司交很多的税。”同时，把所收购企业的法律结构和财务结构理顺，往往比建一个新的公司还要花时间。建立一个新的公司，有可能一年时间公司就上了轨道，但收购的一个企业倒可能需要两年、三年的时间才能把结构理顺。
这同时也曾受到过投资方们的质疑。“我们一心想的是如何做大做强，而在国外投资者们看来，我们为什么不将自己最强的网络学历教育做到最好，而是去扩张如此多的业务。”在关于国际教育院校并购的问题上，黄波有着很深的印象，那次会议部分董事反对扩张这块业务，而事实也证明，对于今天的弘成来说，国际教育并没有占据到他们所希望的市场份额。 看好中国网教市场 在黄波的介绍中，弘成教育的主体是在线学历教育，这也是公司最赚钱的部分。在国家已批的67家在线学位项目的大学中，已有30家与弘成教育开展合作。其中10家为合资，其余不是技术服务就是招商服务合作。 然而，由于国家在学历教育方面监管非常严；而在非学历教育包括企业培训、语言培训等方面，由于监管比较模糊，这一市场却发展迅速。之前，弘成教育合作的一些大学在线学历教育，由教育部提供线上学位课程授权，时间安排等需要教育部来批准。不过，最头疼的是学费问题，私立教育机构都要受到价格调控，由教育部和国家发改委等制定规则。学费有任何加减都须上报审批，往往这个过程要经过很长一段时间。 这也是黄波不只单纯进行网络学历教育，而在此基础上多元化发展的原因。“我们要发展自己的网络学习中心，那么单单只有在线学历教育是不够的。这就需要我们对一些互补性的公司和项目进行收购，这样才能完善我们的业务架构。”黄波表示。这似乎也可以解释弘成在上市前的2007年6月完成其第四次价值800万美元的融资，并在随后的上市中再次融资6820万美元的行为。 根据艾瑞咨询的分析，当前中国的网络教育市场正处在高速增长期，自2008年以后国内网络教育市场每年都以23%以上的速度在增长，到2011年，预计市场整体规模将达到405亿元人民币。 这对于黄波来说是一种激励，也是一种挑战。在她看来，在互联网行业中，网络教育行业将成为未来最受投资者青睐的对象。 “过去十年，中国网络教育的发展有目共睹，最引人注目的就是学历教育，从几千个学生到二三百万学生，随着经济的发展，这块业务还会稳步增长。”黄波以美国为例，2000年凤凰城大学在线有二三万学生，现在有30万学生，而美国高等教育的毛入学率是45%，在这个基础上还有这么高的增长，何况中国目前只有22%的毛入学率，增长空间仍然非常巨大。“如果政策允许更多的学校开展网络学历教育，并在校外学习中心审批上更流畅，那么网络学历教育下一步发展会更快。” 黄波认为，中国网络教育的第二个增长点是技能培训和职业培训。中职、高职现在面临很多挑战，他们都在思考下一步在教学模式上怎么创新，怎么让学生学到有用的知识，在就业的时候发挥作用，因此，引入更优质的网络资源必然成为他们发展的方向。此外， IT类、财会类职业培训的发展也会加速网络教育服务行业的细分。最后，随着家庭教育投入的持续增加，中小学网络教育也会持续增长。“以上这些需求都是增长点，问题是我们的业务模式和服务模式是否能把学生吸引过来，学到所需要的知识。”
