爱华网Christina Hepner Brodie/文
客户之声的管理方法自20世纪90年代早期进入管理主流以来，现已大大推动了无数产品的设计。越来越多的企业正从其客户那里收集一手资料，然后将这些信息应用于产品开发决策和流程之中，通过这种努力，这些公司获得了决定性的竞争优势。然而，目前只有少数企业将客户之声的信息广泛应用于业务与运营战略的其它方面。
企业的执行官们没有认识到客户之声在产品开发之外的更广泛的应用。客户之声研究如何清楚、明确地制定企业的核心战略愿景——企业的发展目标是什么？我们如何实现这一目标？以及我们如何取得成功？高管如果忽视这一点，将会失去一种建立企业愿景。 了解客户 “声音”常用于获得某些洞察力，而“客户”实际上涵盖了能够提出自己观点，以增进对某一事项或隐含洞察力理解的任何人。因此“客户”一词可以是任何人，从市政官员，到联邦立法者、货运舰队调度员，再到医院护士。任何对当下问题具有深入洞见的人都是潜在的“客户之声”。 “客户之声”一词有时被用于暗示你的客户可以为你做出决策。然而盲目按照客户输入的信息行事，也会带来灾难性后果。它会使企业忙于满足寥寥数个抽样客户所表达的需求，而这些客户并不能反映该企业的更广大市场。它也会使得企业局限于制定针对今天客户事宜的战略、而忽略了未来的战略。 问题的关键在于仅从字面上、狭义或被动地运用客户之声数据，就丧失了其潜在的丰富内涵。客户之声的终极价值并非来自于收集字面上的“声音”，而是随后严谨的分析与解释。利用诸如管理质量中心的语言处理方法或者优先权标记法这样的语言处理工具，可以方便对客户输入信息的通常理解。 客户之声阐述企业战略 目前，我们专注于战略制定者们所特别关心的三大领域——公司与部门战略，运营战略，以及目标战略。 在公司与部门战略上，一家电子公司通过兼并两家专于开发空运控制设备的小公司建立了一个从事空运控制运营的部门。然而，该公司却并不确知该业务领域真正的机遇在于何处。因此，高管们决定在阐明该部门的任何战略之前，尝试听取他们的客户之声。 利用客户之声方法，该部门的经理们拜访了世界各地的22个机场的管理者。然后他们将面谈的详细文字记录用作“客户之声”的来源，从而回答一些关键的问题：对于空运控制机构来说，未来3至5年中必须解决的最重要的问题是什么？造成这些问题的主要原因是什么？机场管理者在空运控制实践中所采取的措施的主要影响因素是什么？ 应用客户之声之前，该团队仅仅瞄准最终使用者，比如直接参与空运控制运营的个人。客户之声流程使得该团队能够在项目周期早期将资源用于与其它关键的影响因素——顾问、承包商和管理机构建立联系。 在运营战略上，在为公司的主要价值流（产品、客户、供应链等）制定广泛战略方面，客户之声研究可以起到关键作用。 LTX是一家大型半导体芯片测试设备生产商。随着芯片技术的发展，在同一块芯片上同时测试模拟和数字两项功能，即“混合信号”日益重要（而非早期的模数分离）。当技术进一步地演化为完全的“单一芯片上的系统”时，就不仅要将设备作为芯片，更需要作为完整的电子系统进行测试。 到1996年，LTX的所有主要部门领导均参与了一个客户之声项目；该项目的目的在于通过在关键市场中进行访问，从而找到新的产品机遇。管理层面临3种产品选择——低成本产品；中等产品；高端、高功能性的产品。管理层最初选择了中等产品选项，但数月之后，当该公司的两个部门最终合并至一个领导者之下后，管理层准确地选择了开发高端的、针对单一芯片上的系统的测试设备，从而将一个先前部门的最好的数字测试能力与另一个的最好的模拟测试能力整合在一起。其成果就是Fusion HF，一种针对多功能设备的完整光谱的单一测试设备。 LTX的联络主管，瑞芝·叶甘尼安（Rich Yerganina）解释说:“客户之声项目将我们置于这样的一条道路上，使我们能够在竞争中脱颖而出。它帮助我们了解对下一代系统的需求，并使我们确信，这是正确的战略方向。这一产品的成功正为我们带来大量的收益！” 以一家大型公司的包装部门为例，尽管该部门的领导者知道本部门拥有提供与众不同的包装的核心竞争力，但对到哪里寻找增长机遇却不了解，于是求助于客户之声研究。该部门的业务经理后来在评价客户之声带来的价值时说:“我们的客户之声分析将使我们能够以激光般的精度对我们的策略进行先后排序。使我们的设备人员了解到什么对我们的客户具有重要意义。你不可以从愿望一下子跳到产品机遇，支撑着我们的战略决策的客户之声工作就是其中的桥梁。” 在目标战略决策上，客户之声研究还可以帮助执行官们做出高级战略决策。一家总部位于美国的全球电子公司需要在欧洲设立一家技术中心。管理团队并没有将其美国技术中心复制到欧洲大陆，而是希望在欧洲创建截然不同的运营方式。 公司第一项决定是建立一个客户之声访问团队，该团队由技术中心的欧洲和美国雇员组成。团队成员拜访了该公司欧洲运营中的领导者，以及那些富有经验的其它公司的管理者。客户之声团队还拜会了潜在的学术合作机构、欧盟的重要人物、以及不同国家的一些政府官员，该团队创建了比其原先预想的更具创新性的欧洲技术中心模型。他们并没有建议创建单一的中心，而是推荐将欧洲的技术运营安排在至少两个地点,其中一个地点专门针对根据欧洲的需求而设计的产品的技术事务，另一个则更多地针对业务创新。不过团队随后意识到，多个地点能够更好地利用特定国家提供的独特的机会与利益。 此外，客户之声技术还可以作为衡量产品开发成败的工具。比如：一家成像公司正在开发一种用于乳房X光照相技术的产品，而负责新业务开发的执行官希望确认这一产品的战略可行性。由于该执行官拥有技术背景，因此他邀请了一位营销人员，以及两三位其它部门的代表，帮助他拜访公司外部的各种各样的人员。他们拜会了参与保健政策制定的国会议员、保险公司代表、乳癌援助团体、放射线学者、医院采购代理商以及行业合作伙伴，所有他们知道正在从事与成像产品有关的硬件的工作的人员。 当该小组开始着手分析访问记录时，他们意识到：模拟成像转为数字成像的速度是怎样的？当他们解答了这一问题，重新审视其产品的前景时，他们立即决定取消该产品的开发。 作者系柏亚天管理咨询公司[email protected]
