爱华网汇丰没有让平安失望，一入股，就对平安的内部控制、风险管理提了很多意见。比如公司办公电脑方面，原先，张三李四都可以把自己的程序放到电脑里面。在汇丰的建议下现在是电脑全面标准化了：个人装不了东西，不能到外面乱上网，公司内部的文件只能看，不能下载、打印、转发到外网，一旦拷贝，电脑部那边就有记录，这就切实保护了公司的商业秘密和知识产权。中国金融业首个后援中心——平安的上海张江后援中心也得益于汇丰的支持。当时平安下面的寿险、产险、证券、信托等子公司都搞各自的电脑系统，成本昂贵、不统一，平安希望建立一个统一的IT系统。汇丰正好有这方面的经验，就派人到平安帮忙，时间最长的呆在平安一年多。金绍 感慨道：“人家是非常真心的，不但告诉我们怎么做，还告诉我们汇丰以往犯的一些错误。”
平安和汇丰在业务上也有着合作。汇丰在内地有很多高端客户，但自己在内地没有保险业务，就介绍给平安提供保险服务。比如，客户一旦发生车祸，到医院去，信用卡是不认的，现金才行，这就造成客户不便。汇丰跟平安合作后，一旦发生事故，客户只要有平安的保险卡，先看病，由平安暂赔。当然，这种合作完全市场化，“少一分钱都不行”。 不断地向外资股东学习、引入国际上先进的经营管理、治理经验，以及不断地和股东进行战略协作之后，平安自身的经营管理日益优化。去年，汇丰的董事参观了平安的IT系统，提出“我们到你们这边来学习学习”——平安利用后发优势解决了一些汇丰尚没有解决的技术问题。打开大门向别人学习，然后进入到互相学习、互利发展的阶段，这在一定程度上标志着中国企业已逐渐成熟。 董事会的治理之道 就全球范围来看，公司治理已进入到董事会治理阶段，当然，这种治理带来了各种各样的问题。如何达到股东、董事会的有效制衡，这显然是一个世界性的难题。 虽然由于各国经济发展水平、法律、文化等存在差异，公司股权结构对解决这个难题的意义并不相同，但整体而言，构建一个合理的、适合公司自身需要的股权结构是具有普遍价值的，当然，这种股权结构并无所谓最佳、样板。 经过对股权结构、股东结构的改造，平安的股权结构日趋优化。目前平安形成了外资、国有、民营、员工以及其他社会公众股东共同持股的格局。没有控股股东，股权多元而不是高度分散，前几大股东之间持股比例相差不大，比较均衡，而且这些大股东或派出董事，或派出股东监事加入监事会对董事会进行监督。正是在这种股权合理均衡、对董事会进行有效监督的基础上，平安不断吸收先进的治理理念，建立了一个运作规范高效、专业化、国际化的董事会，其致力于实现公司价值最大化，而非单个股东利益的最大化。 特别值得一提的是，仅仅是股权结构形式上的均衡，并不能确保实质性制衡的实现。东北高速股份有限公司前三大股东股权相差不多，这三个股东中任意两大股东股权之和大于第三方，即形成所谓“金三角”的形式。但是，这种结构的背后是三大股东均为国有股东，国有股东背后是政府，由此股东经常性的越位或缺位，造成治理的混乱。对平安而言，股东基本是市场化的利益主体，而且在股东均衡背后一直是公司利益最大化的理念及相关制度作为支持，这就保障了股权结构制衡的真正有效。 平安的愿景是成为以保险、银行和资产管理为核心业务的国际领先的综合金融服务集团，这就需要国际化的人才。随着平安股权的国际化，外资股东自然带来了国际化的人才。目前平安的董事共19人，其中汇丰派出的董事3人，均是资深的银行、保险和法律专业人士。他们是：王冬胜，2005年起出任汇丰集团总经理兼香港上海汇丰银行有限公司执行董事；白乐达，2006年起担任汇丰控股有限公司保险业务常务总监；伍成业，1998年起出任香港上海汇丰银行有限公司法律及合规事务主管。
平安独立董事的作用也不可小觑。平安有3名境外独立董事，每年交的税都比平安给的工资多好几倍。他们选择来平安，对履行社会责任的考虑明显多于经济利益。这些独董履职勤勉，看财务报表的时候，连标点符号错误都挑了出来。
一个具有强大竞争力的董事会必须是由专业化、高素质的董事组成。平安是以保险为主的公司，财务报表中有很大一块是保险准备金，在这方面精算师是专业人士。公司的审计委员会主任提出，希望董事会中引入一名有经验的保险专业人士，这样对财务报表审计会更加专业。2009年董事会换届，平安有意识地去寻找，结果邀请了瑞士再保险大中华区的原负责人 煦和，他作为资深精算师背景的独立董事，成功加入新一届董事会及审计委员会履职。 为提高决策的科学性，在摩根、高盛的促动下，平安董事会多次聘请外部中介机构人员如会计师、律师、投行发表专业意见来辅助决策，这应该是平安董事会区别于绝大多数中国上市公司的重要特色，极富国际化色彩。而平安董事会紧张而高效的集体讨论决策，源于开会前的充分沟通交流，以及外部中介机构事先花费大量时间的专业论证。 大股东汇丰评价说，平安的董事会运作、风险管理以及内部控制已经达到了国际水平。正是源于这种信任，平安历史上的一系列重大战略举措都得到了来自汇丰的董事的坚定支持。 管理层团队与股东共赢 对一家公司而言，管理层团队与股东的关系，无疑是非常关键的。管理层团队与股东进行良好的沟通、合作，才能取得双赢，否则往往是两败俱伤，一如新浪的王志东，云南红塔的褚时健。随着创业潮的展开，中国的企业已形成了一种很有特色的现象：一大批管理层团队在公司发展过程中并不拥有公司的第一大股权，而他们长期掌控公司的经营权，且第一大股东（或者所有其他股东）只派出董事（在上市公司中一般为非执行董事），并不派出管理层——这种结构下，公司保持着良好的发展。 马云的管理层团队只是阿里巴巴集团的第三大股东，这并不妨碍他们掌控经营权；宗庆后是娃哈哈集团的第二大股东，其一直是娃哈哈的掌门人。至于平安，以马明哲为代表的管理层团队作为职业经理人，和股东合作融洽、自身也保持着稳定，这应该归功于平安的“基因”——自我革命、公司利益至上。 时至今日，仍有大量国企高管同时享受着体制内的待遇（如行政级别）与市场化的待遇（如高薪），这种“脚踩两只船”的行为日益遭到各界质疑，这也是国企难以产生真正的企业家的重要原因。只有真正的企业家才能够肩负起企业的重担，为公司利益、股东利益最大化而忠实、勤勉地工作。 马明哲当初主动放弃了体制内的工作，选择了市场化的职业经理人发展道路。1990年，37岁的孙建一，这个当年中国保险业最年轻的正局级干部，冲着深圳、蛇口的特区机制，放弃了中国人民保险公司武汉分公司副总经理之位，来到平安，进入到骑自行车上下班、住宿舍的生活。马明哲和孙建一从体制内到体制外，继而成为职业经理人、企业家，赢得了和股东良好合作的基础。 最根本的，一如姚军指出：“平安管理层团队跟大股东们合作良好，源于管理层团队作为职业经理人的利益和股东利益、公司利益是一致的。有了这种一致性，其他的都好办，如果大家的利益不一致，那就乱套了。”客观上，在股东制衡、董事会规范运作之下，管理层团队搞内部人控制等歪门邪道的可能甚微。这种利益的一致性可谓很好地解决了委托代理问题。 也正是因为这种利益的一致性，平安的董事会形成了一种基本的氛围：董事不能为了单个股东利益，只能为了公司利益。“汇丰除派了董事，管理层是不派人的，因为没有必要派人。我们这里的人是全世界各地招来的。汇丰可以给我们推荐人——那你说这个人是汇丰的人还是哪个的人？没有这种概念。”姚军说，“我们有很多股东董事，但是，这些董事在公司里，都是要为公司利益、员工利益服务的——我还没有发现哪个董事发言的时候，完全站在他的股东利益上。” 董事高管薪酬制度方面充分体现了管理层团队和股东的合作性。平安董事会薪酬委员会对董事及高级管理人员的表现及薪酬待遇予以审议，参照董事会制定的年度发展计划，以绩效为基础建议董事和高级管理人员的薪酬待遇，然后交董事会审议，最后提交股东大会表决。这种制度得到了大股东的认可。当听说有人抱怨平安的董事高管工资太高，汇丰派出的董事不以为然：“我给你的工资低了，你跑了怎么办，这个公司如果关键性的人不在了怎么办？”这正体现了一种国际化、市场化的治理理念。 谈及自我加压、规范董事会治理的心态，马明哲表示：“董事会是帮我们的——老想着董事会、监事会是跟我对抗的，那心态就不对了。作为平安的创始人,我的任务就是培育它，为它打下好的基础，使之得以成长为百年老店。当我以后退出来的时候，我希望它能有一个好的可以永续经营的平台以及长久成长的内在动力。” 结语 平安的案例提示人们，或许世界上根本就不存在所谓的最优股权结构。所谓“差之毫厘，失之千里”，股权结构和公司价值之间的关系微妙而敏感，受到诸多外在治理因素和内部环境构成的影响，具有同样集中度和多元化程度的股权结构放在不同行业的企业里，也会产生南辕北辙的效果。因此，适合自己的才是最好的。 从4200万元的注册资本起家，到如今资产8732亿、2009年前三季度净利润69亿，平安经历了跨越式发展。成事在人，人的能力发挥需要良好的机制，机制依靠体制，股权结构又为体制奠基。在这个意义上，平安从国企走向股权多元化、合理化的过程，彰显了一种追求“根本”的智慧，也找到了一条适合自己的治理之路。
