爱华网事实上，从几百万美元、几千万美元，到2005年与全球最顶尖的公司开展大规模的市场竞争，中材国际已经实现了一次次质的燮变。从当初仅占国际市场份额的百分之一，到2008年高居全球水泥技术装备和工程项目管理市场排名第一，四年的时间里，中材国际完成了第二次的飞跃。
“这种速度和规模得益于另一个核心竞争力，技术创新和业务创新。”刘志江指出。 拥有完整自主知识产权的工业技术和设备以及持续创新的技术研发体系，中材国际在国际市场上就可以正面和巨人“扳手腕”。2004年，公司日产5000吨规模的生产线实现了整机设备、大规模的技术都能自我供应。作为技术创新、设备研发的原创者，中材国际于当年12月进入沙特，迄今已经签订了18亿美元的合同，7条线中的3条达到了世界顶级规模，上述生产线建成投产后，全部拿到了业主颁发的最终验收证书。“这意味着工程款可以百分之百的结清。令人玩味的是在过去近40年的时间里，中材国际的竞争对手在沙特没能拿到一张最终验收证书。”王伟的欣慰可想而知。 在王伟看来，最终验收证书比拿到订单还要重要，这个价值就意味着中材国际真正打开了全球市场的“金门”，更重要的是确立了中材国际在国际市场上定价权和话语权的权威性。 和王伟的说法保持一致的是市场行为。在拿到SCC万吨生产线到目前为止的50个月，全世界日产万吨的生产线均被中材国际一家包揽，这对一个从水泥技术装备大国到水泥技术强国的发展历史有着里程碑的意义。 中材国际在锻造自己核心竞争力的同时一直强调：“根植于体制创新”，这直接推动了中材国际新商业模式和管理模式的发展；进行“技术创新和科技创新”，使中材国际拥有完整的自主知识产权和技术创新的工艺技术装备；坚持“产品业务模式调整”，完善了水泥产业链资源，通过EPC模式推出；实施良好的“规模和成本控制”，提高了企业抗风险和抗打击的能力；强调“品牌优势”，吸附了市场的追逐性，并树立了员工的自信心和成功感；而强大的“资源配置能力”则可以有效地应对市场发生的任何变故。 “我们给全世界提供了一个新的投资模式。”王伟说，任何投资都有一个可行性研究报告，比如说设备价格、项目周期，这对公司投资成本、财务费用有直接的影响，全世界的公司都以这个模式来判断项目是赚还是赔。但是今天，中材国际以自己的设备价格，以自己的工程管理周期控制，用自己已完成项目的实践，重新改写了可研报告。比如说在北非的某个项目，按照欧洲公司的可行性报告来看，项目没有什么经济价值，属于可建可不建的项目，但是按照中材国际的模式衡量，发现这个项目应该赶快建，越早建越好，肯定赚钱，于是市场就被引导了。所以2008年1月—10月份，公司每个月签订的合同额高达50亿人民币，等于三五年前一年的总签约量。 面对四海，春暖花开 “每一次经济危机都会产生一家伟大的公司，希望中材国际能抓住机会。”2008年，正值全球经济危机，中材国际的一份内部刊物如是说。“一个人不在于站的多高，而在于脸的朝向。”王伟引用了别林斯基的话说，“现在我们可以说面对四海，春暖花开”。 王伟所说的“四海”，其实在中材国际成立之际就已风急浪高、凶险莫测的国际市场。中材国际的主体队伍是当时国家建材局的主要力量，集中了国内水泥行业所有顶尖技术和研发，在市场预期好的情况下，其竞争力顷刻就爆发出来。“‘握了一把好牌，打了一场好牌’，但是放眼全球，中材国际和国际巨头相比也就是三流水平。在好政策引导下，让一个三流歌星一天三场的磨练，最后达到了一流水平的实力。”王伟如此比喻当时的中材国际。
国际化道路是一条相当漫长也相当艰辛的征途。中材国际有幸出生在一个伟大的时代，立足于成本优势，从对手那里学到了很多知识，然后借鉴、消化、吸收、运用，最后在竞争中提升了实力。刘志江总结道，“中材国际在国际市场上的不断渗透，也印证了中国的经济实力正不断增强，这得益于中国经济20年来的高速增长。60周年建国成就展览上，中材国际作为央企走‘国际化’道路的成功典范，展示了风采。” 在谈到中材国际国际化步骤的特点时，王伟认为，高起点进入发达国家，势必会和一些高水准的同行遭遇，中材国际在竞争中取得优势地位，与世界上最大的水泥生产商拉法基等大型投资商结成战略伙伴；推动技术性能高和自和主知识产权的装备大量出口，一改中国公司单纯劳务出口形象；用最有效能的EPC模式为中材国际抢占行业的制高点，都是实践中重点实施的步骤。 与此同时，“困难也不少呐，我发现企业走得越远，困难也就越多。”王伟对记者说。中材国际当初就是依靠强大的研发制造技术挺进国际市场的，由于国产主机装备的可靠性、稳定性及品牌的拉动性欠缺而受到挑战，反映在市场上，就是中材国际的成功模式不断被克隆。如果成本优势、工期领先优势不能形成核心优势，中材国际的扩张步伐一定会受阻。解决这个问题，业务流程的再造就成为首当其冲的一课，在业务流程再造的过程中，成本、效率、效益是前提，规范化是目标，统一质量、服务、技术作业标准，这样才能建立与客户、供应商和承包商的利益关系。 而组织架构的调整是王伟非常关心的事情。中材国际完整的价值链、业务链是由若干个改制而成的子公司组成的，有的资源还在重复开发和投入。“虽然整合工作推进不少，但力度还是不够，内部资源配置能力就成为国际竞争力的瓶颈。“垂直调整组织结构的工作也就显得迫切和意义非凡。” 尽管中材国际已成为世界产业级的企业，各类人才的汇集已成风景 ，但是高素质复合型人才资源的紧缺依然会成为影响公司的国际市场竞争力。“打破瓶颈的路径很多，但适合中材国际的方法却是有限的。为了做好在世界50多个国家的协同工作，对各地的人才培训就变得尤为重要。”现在，中材国际把对培训作为一项员工福利，让大家明白培训就是更好地发展，力图让企业文化产生强大的凝聚力，组织机构产生胶合力，在员工综合素质得以提升的同时实现政令畅通，环境和谐。 2009年10月14日的早晨，“我8点钟就开始业务会议了。这次中材国际新加盟了10名外籍技术人员，这些人员的加盟符合中材国际的人才战略思路，对这些高技术人员，我们把他们充实到核心技术研发与设计团队中，按照国际标准加以精确定位 ，使之在市场竞争中发挥排头兵的作用。” “真正的国际化是什么？”蒋中文反问，“中材国际除了拥有自己的五大核心优势之外，国际化的人才战略其实尤为重要。“走出去，引进来”，虽然有不同的文化背景，但只要有一个共同的愿景，就能引发共同的努力。“思想上合心，行动上合拍，工作上合力”已成为不同国籍中材国际人的共同标准和要求，这不是最大的国际化吗”？巢湖口音在娓娓道来的时候，显得极有音韵的抑扬顿挫。 扩张后的下一步 2008年下半年正值经济危机狂飙之际，中材国际已完成了品牌塑造、全球化布局的准备之作。虽然排在中材国际前面的巨头们纷纷忙于应对危机，大搞裁员，但“我们已在包括发达国家市场在内的全球市场收获了大规模订单。彼时惟余莽莽，我却奏响北国之春的号角”，王伟言语间颇有些意气飞扬。 未来几年， 国内水泥工程市场容量年增长至少在400亿元以上，而全球看，一些发展中国家的市场前景很美好。凭借对核心竞争力的大力锻造和提升、对产品质量的执着以及对未来战略的规划，“中材国际一定会成为领跑者”。中国水泥工业协会一位资深研究员以为。 即便如此，刘志江仍表达了一位远见型企业家的深度思考：中材国际市场压力不大，但随着全球经济的增长，水泥投资市场不可能是一块永远做下去的蛋糕，这也是投资者的担心。中材国际会不会随着行业的波动而收敛自己的内驱力呢？未雨绸缪，运筹帷幄，中材国际的下一步将以“有限、相关、多元”的投资原则进一步巩固水泥工程及技术装备等核心业务，持续推进国际化战略，实现基业常青。 王伟对这一新阶段的发展战略作了解读。他表示，通过对相关业务的拓展，中材国际在国际市场上的经验以及自身特有的发展模式可以复制，而在未来，公司将以复制自身业务模式为指导思想，对国内外的优势资源进行全方位调整，向水泥装备之外的领域进行“有限、相关、多元”的审慎拓展。 “培养新的利润增长点，拓展新的增长空间是我们正在规划的战略。”虽然刘志江对“有限、相关、多元” 的业务战略细节笑而不答，但他说，“我们在这方面已在努力，希望不久就会有成效。”
