爱华网中材国际第二次极限出现在2007年之后，经过走出去的国际市场洗礼，公司发现收入和利润存在不对称性。为了探究问题的根源 ，“中材国际想到了办法，理论上行得通，结果却不尽然。如果说前期资源整合、体制创新是中材国际获得快速发展的根本，那么公司做大以后，由于企业改制本身存在的固有特点，通过业务结构和股权结构的整合解决做大以后的更深层次问题就摆在面前，同时解决EPC总包资源的协同效应也自然随之出现。”王伟说。
做大的中材国际如今正经历着一个新的历程。集中精力、沉潜思考，关起门来梳理发展扩张过程中新出现的问题成为当务之急，“我们不是不想快速扩张，而是认识快速扩展的同时，完善的制度体系建设也必须保持着与时俱进的匹配。”刘志江表示。 “谁能把中材国际打垮？就目前看来不是竞争对手，而是中材国际本身。为什么这么说，简单的扩张和数字指标已经不是最刺激最吸引中材国际人的目标，而如何做好企业，让自己成为一个令同行尊重的世界级企业，领先行业速度与方向，更是让中材国际感到慰籍和期待的事情。”王伟表示。 本着这个目标，中材国际希望在扩大国际市场份额的同时，与国际竞争对手保持着一个适当的长时间的共生状态，不做战争思维，而是采取价值思维。竞争的程度反映市场的潜在深度，竞争对手的存在激活了市场的潜能，中材国际不希望失去对手，这样发展的方向才会更加明确；而一些竞争对手、特别是世界级对手的存在，可以激发中材国际的智慧和战略思考。换个角度来说，对手是中材国际的参照物。“市场份额最大难道就是企业价值最大化？难道就是企业的商业模式和管理模式的最佳化？难道就是企业自主创新能力和研发团队的最优化”？王伟一连用了三个‘难道’说，自己没有为中材国际的现在感到兴奋，相反危机意识让自己觉得工作还没做到无暇的地步。 2008年10月，金融危机下的中材国际依然长袖善舞，骄立贾林，第三季度净利润还同比增长了144.91%。“当然让人喜出望外”，中材国际的眼里处处依旧山明水秀；然而一个月后，身着“御寒厚衣”的中材国际也感受到危机的侵袭：沙特阿拉伯南方水泥公司项目业主索赔1680万美元，继而尼日利亚DANGOTE集团口头通知，将变更中材国际2008年签订的32.54亿美元的部分合同。“尽管我们通过一些公平、合理、合规的方法及时稳定了投资者信心，甚至还强化了中材国际在当地市场品牌的美誉度，但我们的工作毕竟出现一些缺陷，而后清查海外合同的风险行动只是我们忧患意识在具体行事过程中的处理表象”。 “生于忧患，死于安乐。”王伟说，现在中材国际的决策层都充满了危机意识和强烈的压力感，“我们的工作肯定会有一些疏漏的地方，特别是企业高速成长的过程中，过分关注了目标的实现而疏于过程控制，现在企业运行平稳持续健康，该是认真总结、加强管理、强化意识、提升品质的时候了”。
眼下中材国际在制度建设和体系完善方面仍然还有很多工作要做。比如，推进装备制造营销一体化和售后一体化，改变重复劳动、技术研发和设计体系存在间隙、部分研发远离项目的问题，此间有些措施甚至面临质疑。“这是好事，至少说明大家具有忧患意识，在用心关注这个企业的发展，不然，不是在麻痹中死亡就是在狂欢中迷失方向。” 2001年至今的中材国际在每一次飞跃时都遇到一些天花板，然后在合适的地方放上合适的梯子就解决了发展的极限。那么在平稳、持续的发展时期，中材国际还会遇到什么样的天花板呢？有一点可以肯定，“我们一直渴望出现天花板，因为忧患意识为我们准备了合适的梯子。”
与高手过招
与丹麦史密斯、德国洪堡和玻利鸠斯的竞争力不同，中材国际除了拥有核心工艺和研发设备的强项之外，其差异化竞争的战略也备受关注。“对产业链进行整合，将研发、工程设计、技术咨询与服务、设备制造、工程建设等各个分散环节，整合为一个完备的产业链，发挥集群效能。在这一前提下，实施市场战略和业务模式再造，就实现了‘交钥匙一站式服务’，能为业主提供更优服务，创造更大价值。”王伟介绍，“与顶级同行选手博弈，中材国际采取竞合的手段，发挥对手无法复制的价格优势和工期优势，因为在水泥生产技术非常成熟的条件下，价格和工期就成为对手木桶的最短板。” 在保质保量的条件下，中材国际的总承包竞标价比对手低，工期比国际竞争对手短。“在动辄数亿美元的工程面前，中材国际的优势利器不发挥都难，这种结果是我们只能做世界第一，但问题也来了，做世界第一已经不能使中材国际兴奋了。” 中材国际需要的是什么？ 拿王伟的话来说，企业做好“家庭作业”是基点也是境界，把“家庭作业”做好了，适时跻身并抢占国际市场，在磨砺中应变，在发展中求变，进而就可以提升自身的综合实力。“与高手过招是一种荣幸，也能认识自身的薄弱和不足，然后反过来进行总结和淬炼，有了这样的态度和认识，企业怎会做不好”？他反问。 王伟所说的“家庭作业”是指企业的内功，具体包括内部管理、体制创新、体系完善、随机整合、知识及技术的自主创新、组织结构的调整、风险控制及提高内部资源配置效率等工作。“从这个方面来考量，中材国际还没有达到卓越的世界级公司的最低标准。” 中材国际引以为自豪的优势之一，是自身拥有完整的新型干法水泥产业链资源，并据此向业主提供EPC（工程设计+装备供货+工程建设）总承包系统集成服务。在欧美发达国家，同行流行外包成风的时候，中材国际提出在全球范围内“交钥匙工程”模式，既作为研发和原创技术的供应商，也提供了工程设计、装备制造与采购，土建建设工程安装、生产调试、备品配件供应及售后服务，“这种一站式的方法成就了中材国际全球最大的水泥工程系统集成服务商的地位。”早年毕业于华南理工大学，做过12年研究院院长的刘志江，回忆自己曾经为对手“画图”（打工）的细节时，颇有感概地说。 现在中材国际的海外合同，80%以上来自于这种极具市场思维的EPC模式，在取得巨大成就的同时，中材国际的产品和服务，顺理成章地走向了高端化和精细化，随之企业的美誉度在全球业界也得以广泛传播。“丹麦史密斯公司的内部报告对中材国际怀有尊重，这是极少见的，特别是我们占据了全球市场34%的份额，对国内行业的启示作用也在不断加强。” “EPC的服务方式在中国水泥新增产能的投资中，在中材国际业务中所占的比例不断上升，进度控制、成本控制、质量控制三个要素的优势使得中材国际‘交钥匙工程’在国内市场上从民营企业、外资企业向大企业集团转移。”一位水泥行业资深人士如此评价中材国际的拉动效应。 “中材国际是2004年底进入沙特市场的，这个市场的新建水泥订单全部由中材国际来完成，最顶尖的竞争对手一条也没有拿下，这说明了中材国际EPC模式的科学性和实效性。从这个角度上来看，作为公司的理念，业务模式的调整甚至优于管理模式的优化。”中材集团的领导表达了精当的看法。
