爱华网去年12月中旬，假史蒂夫·乔布斯[这是深受广大读者喜爱的记者兼博客丹·莱昂斯（Dan Lyons）的另一个身份]向他在“iPhone国度”（iPhone Nation）上的好友发出呼吁：“12月18日星期五，太平洋时间的中午，我们将尝试席卷AT&T的数据网络并使之陷入瘫痪。我们的目的是让每一个iPhone用户（或者号召尽可能多的人）启动数据密集型的应用程序，并且让它运行整整一个小时。我们要借此向AT&T传达一个信息，我们对它不合格的网络已经厌倦透了……一起来吧，让我们把真相告诉掌权者！”没过多久，数以千计的狂热分子——如果你愿意，也可以称之为向AT&T每月支付150美元的沮丧的顾客——借助Twitter和Facebook组织在了一起。 “扼颈行动”（Operation Chokehold）也许是一次里程碑式的消费者抗议活动，因此美国政府并没有介入。在这次精心策划的抗议事件发生前两天，联邦通信委员会负责公共和国土安全事务的主管杰米·巴奈特（Jamie Barnett）发出警告：“以不良企图故意尝试干扰或破坏网络是不负责任的行为，而且是严重的公共安全问题。”这样的行为有可能干扰911求救电话。由于担心适得其反、造成负面影响，参与扼颈行动的人取消了这次非同寻常的活动，但是针对AT&T的抗议活动却愈演愈烈。在全国广播公司（NBC）去年12月20日播出的Saturday Night Live节目中，Weekend Update栏目主持人塞思·迈耶斯（Seth Meyers）指出，谷歌的新手机可能对苹果公司的iPhone产生威胁，他还补充说：“即使是用它打电话也是对iPhone的挑战。” AT&T公司陷入了困境。2007年6月，当它签署独家协议、在其无线网络上运行苹果公司的iPhone手机时，投资者称赞这项交易是神来之笔。这是AT&T保守、稳妥的自我调整举措，以便从尖端科技中攫取利润。但是AT&T和苹果公司均严重低估了iPhone手机的受欢迎程度。iPhone上市时，真正的史蒂夫·乔布斯说，如果这个设备能够从全球手机市场中分得1%的市场份额或者到2008年卖出1000万部的话，他会非常开心。事实上，苹果公司至少已经销售了4240万部iPhone手机，仅2009年一年就卖了2510万部，占全球智能手机市场的14%。在美国市场销售iPhone的AT&T面对由此产生的巨大流量而变得手忙脚乱。 更糟糕的是“应用程序”的普及，这些大量吞噬带宽的程序让智能手机变得更智能（参见图表）。据苹果公司统计，iPhone手机的用户至少已经把14万个不同的应用程序下载了30亿次。在手掌大小的设备上观看棒球大联盟的比赛转播，或者借助Google Earth研究地球仿佛使人置身未来，但是传输所有这些数据的网络还处于目前的水平。“我们期望这一切可以把双方的合约提升到新的水平，而且我们知道会在市场上取得成功，”AT&T运营总裁约翰·斯坦基（John Stankey）说，“我们对使用量的估计出现了偏差。”例如，他说大学橄榄球比赛的观众中有80%使用iPhone手机并非反常现象。 iPhone国度的崛起，再加上其中拥有丰富媒体经验并且对数据贪得无厌的公民，这一切让AT&T陷入了进退两难的境地。它可以彻底改造网络以满足所有的新需求，但是这样做会减少利润。它也可以提高上网收费或者限制用户对其手机的使用，但是此举又会激怒可以让你赚钱的所有用户以及信奉“网络中立”原则的人，这些人想方设法阻止电信公司在顾客选择权上独断专行。它还可以在人满为患的市场中停止销售iPhone手机，但是这将招来更多的嘲笑，更不用提它还会把AT&T置于一个非同寻常的位置上，因为它拒绝用户使用甚至都不是它生产的产品。 为安抚人们的烦躁情绪，AT&T正在各种解决方案上浅尝辄止：小幅提高了网络处理能力，对大量占用网络资源的人施加压力，并用微妙的手段重新定义网络中立原则。 暗送秋波 目前来看，这个策略已经取得成效。１月28日，AT&T称其去年第四季度的利润比2008年增长了36%，而且新增730万无线客户，与过去一年中的最大增幅大致相同。此外，苹果也没有失去信心，它在今年1月推出iPad平板电脑时表示已经与AT&T签署了提供数据服务的独家协议。但是这一次苹果公司保证，AT&T不能把顾客与iPad的服务合同绑定在一起，这样一来，如果其他运营商开始提供服务，它就能更方便地从中脱身。 竞争对手Verizon正是从这里乘虚而入。几个月来，这家位于纽约的运营商频频向iPhone用户暗送秋波，以此暗示只要苹果公司同意签约，它就能提供服务。Verizon已经抢在AT&T公司之前把传输速度缓慢的铜线升级为速度更快的光缆，用以传输捆绑了电话、互联网和电视服务的FiOS信号。相比之下，AT&T的竞争产品U-Verse服务就显得落后了，它是通过铜线和光纤拼凑而成的网络传输的。iPhone本应是AT&T公司的杀手锏，但是自2007年问世以来，AT&T的股价始终比Verizon低12%，而且比标普500股指低6%。 纽约的研究公司CreditSights的电信专家赵志平（Zhiping Zhao，音译）表示，对AT&T首席执行官兰德尔·斯蒂芬森（Randall Stephenson）来说，同时管理一个推动增长的部门和另一个高成本的部门是个“棘手而又微妙的平衡问题”。“而且如果AT&T不能从中取得平衡，它就无法增长，”科罗拉多州李特尔顿的TownHall Investment Research公司研究主管杰拉德·哈拉伦（Gerard Hallaren）补充说，“这是个棘手的问题。” 母贝尔回来了 今天的AT&T拥有近30万员工，年营业额达1240亿美元，从某些方面来看，它代表了一段非同寻常的转型经历。1984年母贝尔公司（Ma Bell）被拆分，这是一个历史性的事件，这次拆分产生了7家地区性的贝尔公司，其中西南贝尔公司（Southwestern Bell）在好做交易的首席执行官埃德·惠塔克（Ed Whitacre，现任通用汽车公司首席执行官）的领导下，历时25年重新召集拆分出去的贝尔公司。到2006年，西南贝尔已经把4家原先的贝尔公司以及剩下的AT&T完全收至麾下，于是它又把自己的名字恢复为AT&T并重新启用标志性的固定标志T。 母贝尔又回来了。随后iPhone手机以及在iPhone上运行的一系列大量占用网络资源的应用程序问世了。无线业务的利润大幅飙升，但是其代价也是沉重的。去年12月，AT&T无线部门说，1%的智能电话客户消耗了其网络上20%的数据，其中用量最大的3%的客户使用了40%的数据。在最近的几份调查报告（包括《消费者报告》和研究公司Yankee Group所做的报告）对顾客满意度的排名中，AT&T落在了主要运营商的后面。 去年12月，当AT&T暗示一些客户占用带宽过多时，并没有想到这番言论会激起多大的抵触情绪。商学院里有许多因为对顾客愿望不敏感而付出代价的案例分析。（New Coke便是一例。）当人们可以轻而易举地向全世界发泄不满时，由此产生的危险只会不断加剧。譬如2003年，当纽约市的凯西·内斯塔特（Casey Neistat）和范·内斯塔特（Van Neistat）兄弟发现，他们的iPod播放器的电池是一次性的且只能使用一年半时，苹果公司不得不处理自己的客户危机。内斯塔特兄弟制作了一部名为《iPod不可告人的秘密》（iPod‘s Dirty Secret）的短片，并且发布在一家抗议网站上，这部短片的点击量达到了数百万次，苹果公司后来解决了这个问题。随后《超码的我》（Super Size Me）再次引起了轰动，这部由摩根·斯普尔洛克（Morgan Spurlock）拍摄的纪录片讲述的是他连续30天只吃麦当劳、结果导致健康状况每况愈下的故事，随后这家快餐连锁店取消了超级套餐。从百事可乐到Facebook，许多公司均意识到了消费者在改变从产品到隐私政策等各种事情上的影响力。新泽西州新布伦兹维克的Keller Fay Group在2009年公布的一份研究报告发现，有关品牌的谈话中只有22%涉及公司广告。顾客服务顾问珍妮·布利斯（Jeanne Bliss）说：“市场营销信息的控制权不再只是掌握在公司手中了。我们最信任的是其他顾客。” 最有可能受到影响的通常是AT&T这样不断与顾客建立联系的公司。由于订制服务的客户受到了长期服务合同的制约，而且面对网络中断以及致电人工服务台时漫长的等待束手无策，因此他们很可能会感到灰心丧气。“在顾客服务方面，电信行业总是落在其他行业的后面，”科罗拉多州Springs市的国际顾客管理研究所（International Customer Management Institute）咨询主管麦克林·马丁（Macklin Martin）说。他指出，导致这一局面的是维护网络和客户支持服务所付出的高昂成本，再加上激烈的行业竞争。“这是个很难经营的商业模式，”马丁说。 在弗吉尼亚州Purcellville的基督教学校Patrick Henry College读大一的约翰·拉斯特（John Rust）就是一名愤怒已极的顾客。拉斯特是“三个火枪手”的一员，这是一个从扼颈行动中分裂出来的、以干扰AT&T为目的的小团体。19岁的拉斯特语调柔和、彬彬有礼，课余时间在当地一家电影公司做视频编辑和网站设计师。拉斯特说，2008年9月他购买了一部iPhone手机，随后就经常因为手机不在服务区以及AT&T的网络质量问题而心烦意乱。“不受限制的意思就应该是不受限制，”他说，“买iPhone时，我与AT&T签订了一份合同。他们不认同这个交易中他们应该承担的义务。简而言之，我想要得到我花钱买的东西。”AT&T的斯坦基则说：“我认为，你不可能在资源紧缺的情况下永远占有无限制的模式。在免费吧台前醉倒的人远远多于付费吧台。”
当拉斯特加入扼颈行动时，他通过社交网络与在纳什维尔的好友迪伦·派因（Dylan Pine）以及在圣路易斯的好友彼得·塞文（Peter Serven）取得了联系。塞文在Facebook上创建了一个群，并且把Twitter的用户名和域名与扼颈行动联系在一起。几天之内就有数千名用户加入。火枪手们组织了一个中央网站，草拟市场营销材料，并且集中他们在Facebook和Twitter网页上的流量。在这次精心策划的行动开始前一天，有线电视新闻网（CNN）给“三个火枪手”做了一个专题片。拉斯特说，他不会罢手。他和火枪手成员与开发人员合作，创建了网上地图服务（以及可能与iPhone应用程序类似的东西），用户可以借此把AT&T的服务盲区以及服务质量低下的地区张贴出来，供所有人观看。他们还在酝酿一个活动：组织“快闪族”在AT&T无线公司的商店示威。他们3人热切盼望Verizon公司推出iPhone。
