爱华网系列专题：叶茂中：为了中国营销，请向我开炮！
第3章营销透视，餐饮品牌的“成长百味”
3.1中国餐饮品牌的“十重门”3.2西式品牌玩转中式快餐：东方既白的“品牌魔术”3.3中式快餐全国连锁：问题与点睛3.4在学习中成长，向优秀餐饮品牌学习31中国餐饮品牌的“十重门”叶茂中营销策划认为，合理的战略规划、有效整合社会资源、对市场的深入洞察、品牌塑造、产品力打造、灵活选址、推广策略、营销手段、创新研发能力等均是餐饮品牌实现经营目标的重要工具。但对于很多中国餐饮品牌而言，这些重要工具却往往成为制约其发展的瓶颈。因此，本土餐饮企业要跻身优秀餐饮品牌的殿堂，从现在起，不仅需要走好每一步，更需要过好“十重门”。第一重门：规划战略远景一个人如果没有追求与理想，那他的一生极有可能是碌碌无为的；一个企业如果没有战略远景和发展目标，那它将极有可能原地踏步、停滞不前，甚至在竞争日益激烈的市场中被淘汰出局。方向大于方法，对于企业而言，真正制胜的法宝是企业的战略。完美的竞争战略并不是要成为行业的第一，而是要让自己显得与众不同、不可复制或难以复制。这体现出战略规划对于一个企业、一个品牌的重要性。战略决定方向，细节决定实效，对于企业来说，不仅要注重细节，更要在战略层面上有一个很清晰的规划。在各地市场发展情况各异、市场环境也不相同的情况下，要求企业必须从战略的高度去综合考量，制定针对性策略，而不能一概而论，更不能搞“一刀切”。但是，不得不指出的是，很多餐饮企业经营者往往由于对企业所处的市场环境了解得不深入、不透彻，从而难以制定清晰、科学的战略发展目标。另外，由于很多企业都有“短期利益近视症”，片面地追求利润最大化，而不注重打造自己的竞争优势，不注重从长远的角度来规划品牌发展，因此，往往会错失市场发展的良机。仔细分析起来，中国餐饮企业战略规划容易出现以下问题：·品牌发展规划缺乏，没有明确的发展目标。
·市场运作随意性比较大，只关注眼前利益得失，不看未来发展。·对市场和竞争环境认识不全面、不透彻，市场定位模糊。·主次不分，执行无章法、无计划。·即使有了企业战略规划，也难以得到推行，可操作性不强，执行力差。2003年，“SARS”席卷全国，餐饮行业受到严重的打击，出于安全考虑，大多数消费者都减少了外出吃饭的机会，于是餐馆纷纷关门，遭受了严重的损失。面对天灾，杏花楼就因为坚定自己远期的规划战略，知道自己的价值取向，非但没有受困于“SARS”，更利用“SARS”期间经营的低潮，对集团主要的特色餐馆进行了一次装修改造，当“SARS”过后，餐饮市场迅速回升，此时，杏花楼集团的特色餐馆面貌一新，迎来了经营的高潮，这不仅为杏花楼集团的企业节约了一次大装修的时间，更帮助杏花楼集团在战略规划的正确路途上比同行走出了一大步。
拥有了正确的规划战略远景，并且通过积极的、富有远见卓识的调整，杏花楼集团所属的众多的老字号餐饮企业焕发了蓬勃的经营生机。2005年，杏花楼集团营业总收入达到81亿元，实现经营利润6 000多万元，名列全国餐饮业经营百强前列，具有150多年历史的著名老字号——杏花楼品牌荣获“最具影响力的上海老商标”的殊荣。第二重门：整合社会资源总体来说，中国大多数的餐饮企业发展的时间不是很长，很多企业都是从小店起家，经过多年的发展后才逐渐发展壮大的，其资本的来源主要是自身经营的积累，在没有形成规模之前基本没有机会获取社会资本，从而出现了企业升级困难、拓展资金紧张的问题。一些企业是受到规模、赢利模式的限制而融资难，而一些企业即使是发展到一定的程度，也有了一定规模，但还是持有“不借钱”的传统观念，大有将“自力更生”的精神发挥到底之势。当然，每个餐饮企业都有不同的定位及发展目标，单靠自身的力量发展也无可厚非，但必须要指出的是，时代在改变，市场在改变，竞争对手也在改变。从一定意义上来说，如果一个企业在可以利用社会资源的前提下而不懂得或不敢放开手脚去整合社会资源，更多的机会也将随之而去。在中国，整合社会资源较好的当属“百胜策略”。百胜集团是在中国推行本土化策略的急行军，旗下拥有肯德基和必胜客欢乐餐厅等品牌，还创立了必胜客宅急送这个专业外送品牌，现在又大张旗鼓地将其研发的中式快餐品牌“东方既白”向全中国甚至全球推广。1整合供货链和物流配送网东方既白依靠百胜强大的供货链和物流配送网，保证每家店卖出的青菜都是当天送达、当天烹制，无须冷藏。2整合“标准化”东方既白完全复制了肯德基的成功基因：东方既白品牌总经理王齐接受记者采访时说，东方既白在产品研发、营运、品质控制等多个方面都从肯德基身上学到了很多东西。“东方既白有一支专门的产品研发队伍，队伍的规模与肯德基的团队不相上下，每年开发的新产品有二三十种。”东方既白的服务标准也是复制肯德基的。人们像光顾肯德基那样光顾东方既白，在服务台的菜单上选择食物、付钱，工作人员从半透明的后厨取出食物放入餐盘，等候时间不超出90秒。据说东方既白在广州的第一批核心员工，其中相当多的人还曾经是肯德基的骨干员工。3整合渠道资源在一般商圈，我们往往可以发现肯德基和必胜客的并存关系。而百胜的多品牌战略，也为百胜整合渠道终端资源打下了坚实的基础：不仅帮助百胜占领更多的终端数量，更在租金和谈判时间上赢得了一定的优势。第三重门：重视品牌塑造叶茂中营销策划认为，随着消费者需求的升级和市场竞争的升级，餐饮市场的竞争最终是品牌的竞争。然而，国内的大多数餐饮企业还缺乏品牌塑造的意识，品牌观念、塑造品牌的能力还不强。缺乏品牌意识，不能从上而下地贯彻品牌观念，品牌不能真正地深入到市场层面，致使很多餐饮品牌的竞争力无法真正体现，参与市场竞争自然也就没有核心优势。品牌塑造一般对应两大层面：物质与精神。对于餐饮企业来说，口味、菜品质量、服务、就餐环境、门店装修等构成了品牌的物质层面；而品牌价值、形象、个性、内涵、品牌故事等则构成了品牌的精神层面，只有物质、精神两手抓，两手都“修炼”好，才能形成真正的品牌力。例如，真功夫的品牌表现，正是基于自身的物质诉求“蒸”，嫁接功夫文化，利用“功夫龙”的品牌载体，将物质与精神层面很好地做了结合，在消费者的心目中建立了中式快餐第一品牌的高度，这也是将来的跟随者很难超越的品牌壁垒。第四重门：重视市场调研所谓市场调研，就是运用科学的方法，有系统地去收集和分析有关市场营销问题的信息，以帮助企业营销管理人员解决营销决策问题的活动，它是联系消费者与企业之间的信息桥梁。但目前市场调研在国内所处的环境却不容乐观。很多企业对市场调研持有怀疑态度，认为市场调研可有可无。市场调研到底能为企业带来什么？在营销中能不能发挥作用？正是这种观念上的误区，让很多餐饮行业的经营者对市场调研的认知还很模糊或者说不是很重视。很多餐饮企业的老总们都有一个固有的习惯，那就是对于市场的了解与判断都比较相信自己的感觉与经验，经验取代了市场调研。我们说丰富的经验当然重要，但当市场竞争更加激烈时，仅仅凭借经验、感觉来“拍板”的原始性决策方式已经很难适应市场竞争的要求了。毛泽东主席说过：“没有调查就没有发言权。”如果不做市场调研，凭经验、凭感觉对市场进行判断，不对市场进行深入的了解，不对消费者进行深入的洞察，就很容易导致企业在作决策时不具针对性、不准确。只有对市场有深入的了解，才能更好地满足消费者需求，凸显产品特色，因此，餐饮企业要发展，首先要对市场有深入的认知。本土很多餐饮行业，一味地热衷于“跟风、模仿”，而不去深入地研究市场、研究消费者、研究竞争对手，可想而知，这种简单跟随的经营的最终结局将是被残酷的市场淘汰出局。第五重门：多元化的营销手段一个不可回避的事实是：营销竞争手段高度同质化、单一化这一“痼疾”一直是餐饮企业发展的桎梏。很多餐饮企业都有这样的困惑：广告费花了不少，促销活动也做了很多，但花了很多钱效果却不显著。为什么会出现这样的状况呢？关键在于这些营销手段太司空见惯，对于消费者而言没什么新意。因此，要让营销手段切实起到很好的效果，就必须要更加重视消费者，从消费者的心理感受和个性化需求出发，营销手段也要随之更为丰富。例如，肯德基的“宅急送”和网络订餐都是新的营销手段；再如，近年来，久久丫这样的小型门店在大街小巷也越开越多，这种半快餐、半零食的食物形式，也从另一个侧面延伸了中式快餐的领域，拓展了快餐的品类机会。2009年2月18日，麦当劳全球第一家网上淘宝店正式开张。这是麦当劳多元化营销极为重要的一步：该举动不仅仅是麦当劳“天天超值”活动从实体店至网络层面的延伸；更是麦当劳借助淘宝强大的网络购物平台优势，以独特的“倒拍”方式（一个商品起拍后，用户每一次出价，拍品价格即下降1元，直至最终出现麦当劳经典的餐品价格165元及6元）让“淘友”们置身其中，高度吸引了年轻人对麦当劳的关注度。据悉，开店两天就有30多万人收藏了该网店，关注度可见一斑。在中国，麦当劳的800多家门店深入全国各地，遍布大街小巷，但麦当劳永不止步于今天的成绩，不停地探索多元化发展道路——麦当劳和淘宝网的合作，再一次走在了市场营销的前沿，开拓出了一条互联网和传统零售并行的全新网络营销渠道，用实际的行销语言，为其品牌所倡导的“永远年轻”创建起更年轻的平台，从而高度培养了年轻消费群体对品牌的忠诚度。第六重门：价格制定标准化定价是一门科学，同时也是一门艺术。但对于很多餐饮企业而言，定价缺乏标准，在对市场、竞争对手和消费者都不了解的情况下，靠自己的感觉来定价，这种定价方式自然是不可取的。价格制定应该以市场调查为基础，准确地分析目标消费群后，科学合理地核算成本和目标成本，从而准确地制定新品价格。需要指出的是，国内一些餐饮企业为获得高利润，通常会标新立异地制定出一些不符合实际的“天价”，最终结果当然很难被消费者认同，只能黯然退出市场舞台。2008年，麦当劳以“成本不断上升”的理由分别涨价三次，肯德基也参与到涨价行列。但到了2009年，在金融危机的影响下，两大西式快餐巨头麦当劳、肯德基也纷纷降价促销。2009年12月初，麦当劳率先喊出“大幅优惠”的口号，宣传单张上打出了“价格低过10年前”的字眼，并在上海各大楼宇内的电梯播放“15元午餐”的广告，但优惠只在午餐时段推出一个月。肯德基也打出“结伴过冬”的口号，推出五款特惠套餐，最高优惠幅度为20%。按照此优惠措施，消费者只要结伴同行，一次购买两份或两份以上套餐，即可享受19～20元的特价，最多可节省9元。必胜客也推出了优惠午餐，28～42元不等的7个套餐，最高优惠幅度达四成。西式快餐纷纷放下自己的架子，乖乖地应对市场变局所带来的价格变化，原因十分简单，也在执行中也充满了理性的智慧。部分企业家因为害怕降价所带来的负面效果，甚至害怕将来无法提价，而没有了利润空间，而忘记了企业先要生存才能发展的硬道理，逆乎民意，一味自大的结果，往往会连生存的基本权利都丧失了。我们常说市场决定价格，当市场发生了变化，你必须建立在对市场、竞争对手和消费者充分了解的基础上，科学地进行定价，并及时根据市场变化进行调整。第七重门：研究、挖掘消费者需求对于企业而言，消费者是上帝，满足“上帝”的需求是每个餐饮品牌必须重视的课题。营销的本质其实就是研究并发现需求。成功的餐饮品牌，都是基于对消费者的认真研究后，明确甚至挖掘消费者对口味、环境、服务、价格等各方面的需求或潜在需求后，再制定出有针对性的经营策略。而很多餐饮经营者往往容易忽视消费者的需求，更不要说深入挖掘消费者的潜在需求了。很多企业采取的都是“跟风”式的开店模式，例如，川菜火时，满大街都是所谓的正宗川菜；火锅旺时，到处都是火锅店。但这些都是表面的热闹。喧嚣过后，很多跟风者就只能面临倒闭、无奈地退出市场的结局。如何克服这种弱点，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，成为中式餐饮企业必须正视并重视的问题。其实中式餐饮的市场比西式餐饮的市场大得多，中国人吃中餐的传统不可能改变，因此，如果能够多关注、挖掘并满足消费者的需求，中式餐饮企业将会有很多的市场机会，对于每个餐饮企业而言，其实机会都是均等的，关键看你怎么去把握。如今大多的牛排馆都以套餐的形式向中国消费者贩卖牛排，在此之前，中国的消费者对西式用餐往往会有神秘感从而导致在花费上的恐惧感，而西式的用餐礼仪更加重了中国人在进食过程中的紧张感。而王品台塑牛排决定进入中国市场后，正是洞察到这个机会，为了消除中国消费者对西餐的恐惧感，推出了人性化的“套餐模式”——更便捷地帮助消费者解决了西餐仪式化的问题，汤、前菜、主食、甜点、饮料等，顾客只需要一项项地选择，而价格的套餐化，让顾客在选择上也有了更大的主动性和自信心。第八重门：建设人才基地在与很多餐饮企业的接触中，我们经常会碰到企业高层都在反映同样的问题：人才问题。这反映出目前人才问题确实是困扰本土餐饮企业尤其是连锁餐饮企业发展的一大瓶颈。主要表现在以下两个方面：流动性大：通常，餐饮企业中的基层人员的工资相对不是很高，学历和素质也参差不齐，加上企业的吸引力不足、缺乏发展空间等原因，导致餐饮行业人员流动性比较大，这是一个很普遍的现象。执行力不强：由于缺乏培训，餐饮企业管理及市场执行人员的管理能力、执行能力往往难以达到预期效果及企业的要求，从而让企业的很多决策无法真正落实到市场、落实到每一个细节之处。而反观一些国际餐饮企业，它们大都有成熟的培训机制，甚至很多国际餐饮企业在中国设立了专门的培训基地。所以，我们在将双种子策划改为真功夫时，特别建议董事长蔡达标“不做董事长，要做校长”。因此，培训机制是本土餐饮企业应该尽快改善的短板，我们也应该建立我们自己的“麦当劳”大学，只有建好了根据地，才能真正参与到这场餐饮企业的大战中去。第九重门：严格执行标准化对于餐饮企业，尤其是连锁餐饮企业而言，标准化是管理与经营的关键要素，标准化不仅仅是某一个环节、某一个单点，而是一个系统化的工程。标准化可以说一直是困扰中式餐饮行业的一大难题，标准化瓶颈无法打破束缚了很多餐饮企业的快速发展。但近几年本土餐饮企业尤其是快餐企业的标准化程度已大有改观，一些解决了标准化的餐饮企业获得了很快的发展，如真功夫、味千拉面等。相关资料显示，2000年后，由于加盟店的迅速扩张，小肥羊在全国的店面总数最多时达到了721家。到2003年时，因为看到众多问题，小肥羊开始收缩加盟战线，更多发展直营店。小肥羊由于急速扩张而导致质量下滑、标准化执行不严、投诉增多甚至危及品牌形象的时候，卢文兵及时引入合适的管理人员，规范相应的管理体系，严格执行标准化，并减少了加盟店的数量，由原来数量式的扩张转型为质量式的运行，才得以回到正常的轨道上。正因为标准化的执行：装修风格统一，员工接受总部统一培训，业务流程进入集团统一的电子平台，每天的结算情况、客服回馈等都由集团统一管理，等等，相关数据显示，截至2008年年底，小肥羊在全国的连锁店收缩到350家，比最高峰时候的721家减少了一半多，但营业额增长显著。而卢文兵的目标更是明确：十年后把小肥羊的规模做到和肯德基一样大。第十重门：产品创新能力欠缺对于餐饮企业而言，产品无疑是最为核心的要素。但产品不能一成不变，在核心产品保持稳定的前提下，餐饮菜品也需要不断创新，从而让消费者感觉到新鲜感。这一点，肯德基做得很出色。我们经常会在电视上看到肯德基的新品广告，肯德基几乎每个季度都会推出一些新品满足消费需求，大大提高了其在消费者心中的好感度，能够持续不断地吸引消费者的光临。而本土餐饮企业的创新意识普遍不强，对消费者需求的关注不够，创新意识薄弱，在产品、服务、就餐环境等层面无法满足消费需求的变化，从而导致市场竞争力不强，品牌无法获得持续、良性的发展。在日本老字号换新颜的案例比比皆是，就拿最普通的豆腐店来说，在传统认知中，豆腐往往是价值感不强的日常食品，最多就是几元钱而已。而在日本，一款名为“男前豆腐”的豆腐，卖到了300日元左右，远远高于一般的100多日元的豆腐的价格。名字（男前豆腐店）:何谓男前，日语中男前的意思就是英俊帅哥。用男子汉的气势，来比喻软绵绵的豆腐，这种反差效应，带给消费者极大的好奇感。产品:产品的创新者伊藤信吾接手父亲的豆腐店后，不满足于“三块豆腐100日元”的卖法，打破几十年做“标准豆腐”的传统，改变豆腐传统的四方形状，做成了水滴形等形状，将豆腐放入瘦长形或琵琶形的塑料容器里，再一次从视觉上脱离了与普通豆腐的竞争。原料：为了更名副其实于“男前”的美称，凸显出男人的气质，其选料特别采用价格高于一般大豆4倍的北海道大豆，以及冲绳岛的苦汁，品尝后会产生前所未有的浓厚回味。包装：特别在豆腐盒底层设计了隔水板，在豆腐容器(装入水的双层构造)和浸泡用水(冲绳海洋深层水)上下工夫，让豆腐和所渗出的水可以分开。跨界：男前豆腐并不仅仅是一块豆腐，而发展成了“男前”的一种生活态度，引发了日本大众对真正男性的热议，当你登录它的官网http：//otokomaejp时，就能领略到作为一名“男前”的境界，网站将“男前豆腐店”的商标图案制成待机图案和Flash游戏，还做故事连载并发售该店的周边商品，提供各类人物壁纸下载，推出原创CD，甚至将网站所出的独特歌曲制成可以下载的手机铃声，扭蛋玩具、流行歌曲、Tshirt，连日本的玩具大厂也找上门来，将其豆腐产品制成扭蛋玩具，豆腐店热潮再蔓延到玩具上。豆腐已经不仅仅是一块豆腐，更是一种时尚，是文化、玩具、音乐等的衍生品。而那些附加产品也在网络上热销，一并带动了豆腐本身的热卖。一个豆腐店尚能如此红火，我们那些老字号为什么就不能风起云涌、再现江湖呢？不停地为产品寻找新的价值、新的形态、新的使用方式、新的口味、新的视觉……都可能是带来新生命、新市场的新方法。以上“十重门”无疑是中国餐饮企业在品牌发展之路上要万分注重的问题，可谓是关乎企业发展的成败，妥善解决这些问题对于企业来说十分重要。|!---page split---|32西式品牌玩转中式快餐：东方既白的“品牌魔术”2004年，“东方既白”开始试运营。试运营地点选在了上海东北郊的大华社区。这个地方比较偏，远离闹市区，因此，不像其他餐饮店在闹市区开业，东方既白的试营业显得很是低调，甚至有点神秘的色彩。东方既白的环境和服务还是很好的。店堂让人感觉很是明亮、整洁，轻快的背景音乐与店员的服务让人感觉也非常不错。与麦当劳、肯德基颇为相似的一点是东方既白的就餐方式与出品速度。在东方既白就餐，顾客也需要在服务台前的菜单上自己选择食物、付钱，然后不到90秒，大小一样的菜品和分量相同的米饭就会呈现在顾客的面前。这样的氛围、环境、服务和标准化程度似乎让人感觉有点像“中国式的肯德基”，这是当时很多在店内就餐的顾客的第一印象。事实上，东方既白正是百胜（中国）旗下的中式快餐品牌，与肯德基的确是出自同门，也可以说是“兄弟品牌”，只是当时很少有人知道这个低调进行试运营的橘色餐厅与肯德基之间的关系。中国人还是喜欢吃中餐的一向经营西式快餐的百胜为何要在中国开中餐馆？这让很多人产生了疑惑。中国人更喜欢吃中餐，也不可能天天吃西餐。这是百胜中国事业部总裁苏敬轼一贯所坚持的看法。这种看法当然是正确的，中国人延续千年的消费习惯不可能轻易改变，中餐庞大的市场容量也毋庸置疑。据苏敬轼的说法，其实百胜（全球）的高层们很早就认识到了中国aihuau.com人的传统饮食习惯，也看到了市场容量巨大的中式餐饮市场的机会，只是一直没有采取实质性的举措来进入中式快餐市场，分食这块巨大的“蛋糕”，直到东方既白的推出。由此，我们可以看出，百胜集团推出东方既白的一大初衷正是基于中国人的饮食习惯，也是基于中式餐饮巨大的市场机会。然而，在我们看来，百胜集团推出东方既白战略的初衷远非如此简单，而是潜在危机背后的举措。西式快餐的危机一般看来，麦当劳、肯德基在西式快餐市场占据着绝对垄断地位，似乎没有什么可以对它们的市场地位构成威胁，但在中国市场连续多年的快速扩张后，百胜还是感到了“潜在的危机”。这种威胁主要来自于以下三个方面：1西式快餐形象打折扣高脂肪、高热量的西式快餐在国外一直备受指责，加上一些关于西式快餐食品安全事件的发生，让西式快餐的形象大打折扣。在这种背景下，肯德基于2005年启动早餐工程，开展新快餐运动，2008年引入蒙牛牛奶，全面实施本土化战略。但是以“薯条、鸡翅、汉堡”为主的西式快餐是无法从根源上打消消费者对营养的疑虑的。消费者的健康意识越强，西式快餐品类受到的威胁则越大。2国内西式快餐市场竞争程度在日益加剧在中国，西式快餐的竞争首当其冲的就是麦当劳与肯德基两大巨头之间的竞争，在许多城市的中心商业区，麦当劳和肯德基已到了几百米就有1家店的密度，可见竞争的激烈程度。3其他西式快餐巨头的野心不仅如此，百胜更是嗅到了全球其他西式快餐巨头的野心，从后来的情况来看，百胜对西式快餐内部竞争加剧的担心并非杞人忧天。2005年6月28日，全球西式快餐三巨头之一的汉堡王在上海开设了第一家分店。2007年1月，美国餐饮连锁巨擘甜甜圈的一家新店在中国台湾的台北开张。……中式快餐才是最大的蛋糕中式快餐市场巨大，百胜集团自然能够意识到这块巨大的蛋糕，同时中式快餐虽然容量巨大，但一直还没有一个品牌可以成为霸主，存在很大的市场机会。但随着如真功夫等中式快餐品牌的迅速成长，逐渐显露出成为“霸主”气质和实力，让百胜感觉到危机，时不我待。正是感觉到以上的威胁，百胜推出了东方既白，也正是在这样的背景，决定了东方既白的目标远非局限于上海一隅，而是剑指全国。2005年，东方既白的第一家正式门店在上海徐家汇商圈开业，这家店与其兄弟品牌肯德基和必胜客相距不远，百胜旗下的三大品牌显得非常醒目。▲ 东方既白上海徐汇店而到2007年，东方既白在上海的门店数已经达到了10家。2008年，在上海蛰伏四年之久的东方既白，开始了向全国市场扩张的步伐。正式吹响了从上海迈向全国的号角。2008年3月3日，东方既白在北京首都机场3号新航站楼正式开业，为了东方既白的北上，百胜集团准备了将近三年，如果算上那家实验性质的东方既白试营店，则这个准备足足用了四年的时间。四年磨一剑，东方既白在低调中显示出了向全国扩张的凶悍与野心。这对于本土中式快餐品牌而言，无疑需要引起足够的警惕：东方既白极有可能成为众多中式快餐品牌未来最强劲的战略型竞争对手。中西结合：东方既白的业务精髓作为百胜旗下的品牌，东方既白的出场并不高调，但正是在低调的蛰伏下，东方既白一出场就显示出了咄咄逼人的气势。由于与一些餐饮品牌合作的关系，叶茂中营销策划对东方既白一直比较关注，并对东方既白作了相关跟踪研究。通过对东方既白的深入分析与研究，我们发现，东方既白主要做了两件事，一是学习；二是优化。先来看东方既白到底学习了些什么。1“蒸”与中式化餐具东方既白的出场在秉承“肯德基”QSC的精髓上，同时又学习了中式快餐所定义的另外两个特征：“蒸”的技术手段——尽管没有旗帜鲜明地表达“蒸”，但东方既白还是采用了类似的原理或技术手段。同时东方既白又有所创新，真功夫使用“蒸气柜”，而东方既白则更彻底，现场不需要蒸，而是将配送的菜品统一放置在保温柜中，更方便、快捷。由技术手段决定的带不锈钢内胆的餐具——形状、颜色、材料。而东方既白最重要的还不只是学习，更是优化。2正餐小型化东方既白进行优化的一个重要特点就在于实现“正餐小型化”。这怎么理解呢？也就是说东方既白让很丰富或者说让消费者感到很复杂的菜品变得简单了。东方既白把丰富的菜品进行了合理的组合，以套餐化的形式呈现在消费者面前，不但方便消费者点餐，而且通过套餐化提高了菜品的价值。这也是值得其他中式快餐企业学习的地方。3紧紧控制“美味”属性东方既白的另一大优化在于对“美味”属性的控制。相对于西式快餐而言，中式快餐“更营养”的特点较为突出，但在美味上，目前很多中式快餐还比较缺乏。当众多中式快餐品牌暴露出对“美味”属性控制不足的弱点时，东方既白则迅速优化了这种需求。从本质上来讲，消费者的需求是吃一顿干净、卫生而又可口的快餐，正因为中式快餐不同程度地都有着营养的天然联想，因此“美味”属性的重要性才更加显山露水。东方既白目前的单品为60个，以蒸、煮、拌、炸为主。其中正餐为12个，占20%，正餐中米饭类占2/3，面点类占1/3；可口小菜11个，占19%，出品速度快，小而少，单价低，容易提高客单量；风味小食12个，占20%；甜品9个，占15%，冷热饮14个，占23%，合计接近40%，比例重，增加休闲氛围；而汤只有两个。如图31所示。图31东方既白菜品结构图
数据来源：叶茂中营销调研中心。同时，东方既白不断推出新的菜品进行市场测试，通过我们的观察，发现从2007年10月到2008年2月，东方既白新推出了以下一些菜品：辣菜五珍饭、翡翠腊味双珍饭、麻婆豆腐饭、萝卜牛腩面、香脆卤肉面、雪菜黄鱼面、红豆香奶茶、桂香红茶、QQ红豆汤、港式蛋挞等。从这里可以看出，可口小菜和风味小食等配菜并不是东方既白测试的重点。测试的重点还是主食，这些测试的主食产品，口味浓重，辣味十足，更有北方人普遍爱吃的面食。
从东方既白的菜品结构和菜品的调整，我们发现：东方既白不仅仅只是单纯的“中式”口味，更在寻求一种与全国战略相匹配的口味——全国口味的普遍性。这恰恰正如百胜中国区董事长苏敬轼所讲：“有一个菜单，中国各地人都能找到喜欢吃的东西。”东方既白的低调，也许让众多中式快餐品牌对它还不是十分重视，至少没有感觉到东方既白所带来的压力。我们在与一些业内人士的接触过程中，有不少人反映东方既白在品质上没什么独特之处，言语之间似乎有点不屑一顾。那么东方既白的品质是不是真的不怎么样？也许行业内人士和专家的观点并不能代表消费者的观点。在行业人士和专家的眼里，70度和65度有差异，而在消费者的感知中，也许70度和50度才会有明显的差异。因此对于品质和口味的问题，需要进行更科学的研究才能得出更客观的结论，而不是主观臆断。东方既白目前虽然没有标榜自己是最美味的中式快餐，但从其菜品结构中可以发现，东方既白突破了区域性菜品的局限，网罗了东西南北中的经典菜品，更有小笼等点心类食品和凉菜系列食品，给消费者提供了丰富多样的口味选择，体现了美味和品种丰富的优势。4传播聚焦美味无论是软文宣传还是路牌广告、电视广告，东方既白传播出的“肯德基标准的中华美食”都在强调自己的每道菜都具有地道的美味。东方既白通过广告力图向消费者传递出美味的信息。东方既白通过学习和优化，通过不断的传播，正在力图抢占和精准控制中式快餐的核心品类属性——美味，这一点恰恰透露了东方既白称霸中式快餐的野心。东方既白的菜品更中式，更像中式快餐，口味更具有全国普遍性，这一点必将随着品牌的进一步扩张而充分体现出来，从而使东方既白更像中式快餐的第一品牌。东方既白的崛起也许并非坏事。当有两个或两个以上品牌为满足消费者的需求而竞相优化时，就会刺激品类快速发展，从而进入品类互动扩张的阶段。品类扩张带来的结果必然是品类成员的集体受益。通过东方既白的模式，我们观察到了百胜集团企图打造中式快餐第一品牌的决心。利用西式快餐的标准化，结合中国特色的品牌个性，为中国消费者量身定制了一个品牌。这样的品牌不仅满足了消费者对快餐标准的需求，也大大迎合了中国人对健康的需求，对中国口味的需求。无论是在品牌的做法上和渠道的建设上，还是产品的选择上，东方既白慎重地走好了每一步，就像广告中所提及的“肯德基的兄弟品牌”一样，东方既白严格按照QSC的标准，以消费者的需求为出发点……这才是一个百年品牌的开始。反观国内一些品牌的做法，相比之下，国内餐饮连锁的布局就显得有点乏力了。33中式快餐全国连锁：问题与点睛东方既白的出场预示着西式快餐进军中式快餐领域、瓜分中式快餐“大蛋糕”的野心，也预示着在中式快餐领域的竞争将会更加激烈，中式快餐品牌也将面临更严峻的市场挑战。本土的中式快餐品牌还存在什么样的不足？将如何迎接挑战？这都是需要思考的问题。在这里，我们想结合对吉祥馄饨的分析，为本土中式快餐连锁品牌提供相关的借鉴。吉祥馄饨的成功因素吉祥馄饨是上海希望餐饮集团的下属品牌，1999年吉祥馄饨第一家店铺开张。短短几年时间里，吉祥馄饨发展迅速。到目前为止，吉祥馄饨已在全国开设了300多家连锁店，仅在上海地区就有100多家连锁店，据相关报道，吉祥馄饨在上海地区年销售额约1亿元。应该说，吉祥馄饨是成功的。分析其成功的关键原因，大致可以归纳为以下几点：1顺势而为吉祥馄饨创建之初，上海地区的经济正在快速发展，老百姓腰包里的钱多了。同时，上海地区的上班族比较多，生活节奏很快，这些因素在一定程度上促进了快餐业的发展，在快餐蓬勃发展的大势之下，吉祥馄饨顺势而为。据统计，上海有近1 000万的上班族，对快餐的需求量很大。据不完全统计，2007年上海餐饮业200多亿元的营业额中，快餐占了60亿元的份额。而据业内人士的乐观估计，这一数字在未来几年中还将有跳跃式的增长。当初吉祥馄饨连锁店的诞生，也可以说是前瞻性地看好了这块市场的发展。由于当时店面租金、人员工资等运营成本相对较低，因此，吉祥馄饨早期加盟店的利润率有了一定的保证。2产品及市场细分馄饨是中国大众比较容易接受的产品，在中国有着悠久的传统与历史，据说馄饨的历史可追溯到2 000年前的汉代，新疆曾出土了1 300多年前的完整的唐代饺子和馄饨。据考证，今天的饺子就是古代的馄饨，那时的饺子煮熟以后，不是捞出来单独吃，而是和汤一起盛在碗里吃，所以当时的人们把饺子叫馄饨。馄饨在四川称“抄手”，在广东称“云吞”，在湖北称“包面”，在江西称“清汤”、“便食”，在江苏称“淮饺”，在新疆名“曲曲”，在福建叫“扁肉”、“扁食”。馄饨几乎没有什么地域上的限制，从南到北，从东到西，人们都容易接受。因此，可以说馄饨具备很广泛的消费基础，没有太大的区域性口味差异，市场容量较大。而在当时，以馄饨为主打产品的餐饮企业尤其是连锁型企业很少，市场竞争并不激烈，吉祥馄饨抓住了这个细分市场，避免了“红海”竞争。由于馄饨的利润空间看起来比较小，油水不多，所以也并没有引起其他餐饮企业的注意与跟进，“抢食”者较少，为吉祥馄饨的发展提供了很好的市场机会。3连锁经营模式吉祥馄饨在创建之初整合社会资源的意识比较强，引入了当时比较先进的连锁经营模式，店小，投入也不大，加盟门槛并不是很高，有利于吸引商家的加盟尤其是一些资本并不是十分雄厚的创业者的加盟。因此相对其他加盟条件比较高的快餐品牌而言，吉祥馄饨更能有效、快速地整合、利用社会资源，使得企业能够在短期内获得快速的扩张。4品牌及管理吉祥馄饨的产品品种比较多，而且个比较大，显得比较实惠，产品力还是不错的。此外，其品牌形象也比较统一，店面环境也可以，使得吉祥馄饨的品牌拥有了一定的口碑。同时，吉祥馄饨之所以发展迅猛，很快在市场中脱颖而出，另一个比较关键的因素在于执著，也就是专注于馄饨产品，把馄饨做精做透，做出自己的特色。
此外，吉祥馄饨的管理意识比较强、管理机制比较完善，比较注重对各连锁门店的管理及培训等，这在一定程度上起到了很好的效果。5公益化色彩吉祥馄饨的成功还在于一定的社会公益性背景。吉祥馄饨创建之初，正好被政府选为了下岗再就业的指定项目，带有一定的公益化色彩。吉祥馄饨的加盟条件不是很高，投入也不大，管理起来也很容易，比较适合于一些资金实力不强的下岗者进行创业。基于一定的公益化背景，让吉祥馄饨获得了政府的支持，媒体的软性宣传也让吉祥馄饨的社会知名度、品牌美誉度获得了很大的提升。但我们今天再来看吉祥馄饨，似乎让人感觉有点儿后劲不足，出现了增长乏力的现象，其中最为突出的表现就在于单店赢利低。吃过吉祥馄饨的朋友大概都知道，吉祥馄饨的价格不高，甚至说比较便宜，即使一天卖很多，营业额也不会很高。据相关数据显示，2007年，吉祥馄饨连锁单店日平均销售额在1 000元以下的店的数量占到总店数的近30%，营业额低，单店赢利自然不是很高，这在一定程度上限制了加盟商的积极性，阻碍了吉祥馄饨连锁规模化发展的步伐。从表面上来看，单店赢利能力低下的原因在于租金上涨、劳动力成本增加、能源成本上涨、经营成本过大等原因，但这是业内都在面临的普遍性问题，因此并非问题的实质及根源。那么，吉祥馄饨单店赢利能力低下的根本性原因在于何处？吉祥馄饨的烦恼：小店、低价值判断餐饮门店的赢利能力高低的一个关键点在于菜品的单品价值。吉祥馄饨一直以来坚持选择小面积门店，专注馄饨产品，这得以让加盟商以较低的起点加入并迅速扩张，成为吉祥馄饨获得成功的关键因素。▲ 吉祥馄饨门店外景选择小面积门店这一点应该说是非常明智的，突出了在店面选址上的灵活性，便于快速扩张。但一个根本性的问题在于：小店、低价值。从吉祥馄饨的菜单来看，菜品结构比较单一，以馄饨产品为主，受到馄饨品类的影响，单品的价格大多在10元以下，这对于馄饨产品来说，已经是比较高的价格了，若价格再往上涨，可能消费者就觉得不划算了。正是由于产品结构单一，单品价值低而又无法提升价格，客单量低，经营额很难上得去，从而导致小店、低价值产品生存难的困境。吉祥馄饨的发展之道：小店、高价值那么，对于吉祥馄饨而言，要想更好地发展，必须要解决的一个关键性问题就在于提升单品价值，走“小店、高价值”之路。我们可以看到，与吉祥馄饨有点类似的喜年来豆浆，同样大多是商业中心附近的小店，同样面积很小，堂吃很少，基本以外卖为主。但值得注意的是虽然喜年来的店面面积很小，但它卖的绝不仅仅是一杯豆浆、一根油条，更多的是客单量比较高的产品，如套餐等，这大大提升了其单店的营业额，赢利能力也随之提升。▲ 喜年来豆浆门店外景因此，吉祥馄饨解决单店赢利能力低的举措在于突破馄饨的品类局限，在坚持以馄饨为主力产品的基础上，增加一些价值高的单品，实行套餐化，提升营业额和单店赢利能力。否则，吉祥馄饨将难免不会陷入单店赢利低而导致加盟商积极性降低，从而导致在门店形象、加盟管理和连锁扩张上的恶性循环。吉祥馄饨面对的主要消费群为上班族，这决定了其选址也是一些办公区集中地区，而这些地区的租金相对较高，如果吉祥馄饨的赢利能力低的现状得不到改善，则无法抢占优质终端资源。从吉祥馄饨的案例我们可以看出，其实我们本土的中式快餐品牌基础并不差。如吉祥馄饨，首先具备一个很好的产品品类，在这个品类里的竞争并不是很激烈。同时也具备一定的市场意识，如引进连锁加盟形式、注重品牌管理等。但是，在创新性思维及经营上，本土快餐品牌的能力还是有所欠缺。这种思维模式的局限性势必会给企业发展带来桎梏。如我们对吉祥馄饨的分析，为什么不能换一种方式来卖馄饨，比如实现套餐化？我们认为，创新思维与经营是本土餐饮品牌都应该值得深刻思考的一个问题。而学习无疑是一个很好的捷径。34在学习中成长，向优秀餐饮品牌学习|!---page split---|虽然中国餐饮大多数企业对于品牌打造、营销运作等业务还不是十分熟悉，但是随着餐饮市场的发展，在中国这片广袤的餐饮市场上还是涌现出了众多值得称道的优秀餐饮品牌。谭鱼头、真功夫、小天鹅、小肥羊、俏江南、全聚德等一大批优秀餐饮品牌或以深厚的品牌历史文化底蕴，或以极具竞争力的产品优势，或以成功的商业经营模式，或以独特的品牌定位，成为了中国餐饮品牌的佼佼者。2007年11月22日“2007胡润餐饮富豪榜”发布“餐饮富豪榜”，味千拉面的潘慰以60亿元的身价成为餐饮富豪榜的首富，谭鱼头、小肥羊、俏江南、真功夫等品牌悉数上榜，如表31所示。
表31“2007胡润餐饮富豪榜”榜单
排名财富/ 亿元姓名公司总部出生地160潘慰味千拉面上海山西256魏东、姚娟夫妇福记食品江苏江苏320谭长安谭鱼头四川四川416张钢小肥羊内蒙古内蒙古416张兰俏江南北京北京615蔡达标真功夫广东广东（续）排名财富/ 亿元姓名公司总部出生地615李德建德庄重庆/813蒋建平丽华快餐江苏江苏911余佳荣小尾羊内蒙古江苏1010廖长光、何永智夫妇重庆小天鹅重庆/1010沈飞宇美林阁上海/1010麦广帆海港餐饮广东/139严琦陶然居重庆重庆148张永舵净雅餐饮山东山东148吴国强大娘水饺江苏江苏15家上榜企业基本可分为三种类型：火锅连锁、快餐连锁和餐厅连锁。·火锅连锁的代表有：四川的谭鱼头；重庆的小天鹅和德庄；内蒙古的小肥羊、小尾羊等。
·快餐连锁的代表有：福记食品、丽华快餐等。·餐厅连锁的代表有：俏江南、美林阁、海港餐饮、陶然居、净雅餐饮等。胡润认为：“在未来的五到十年内，餐饮行业将会产生更多的富豪。餐饮行业最能体现人们的创业精神。”
成功者必有其成功的独到之处，这些优秀品牌的成功经验值得众多餐饮品牌借鉴并学习，当然每个企业都有自己的特点，面临不同的市场现状，我们说，学习是为了更好地创新，为品牌发展提供借鉴。下面我们将通过对几个优秀品牌案例的介绍，了解它们发展的历程及特色，从而有助于大家从中得到启示，在设计自身的餐饮品牌时得到一些启发。【案例分析】：谭鱼头的品牌攻略蜿蜒清澈的新加坡河边聚集了整个城市的精华，鳞次栉比的现代摩登商铺应证着这座精致国家中发达的商业成就，而克拉码头这座新加坡河上寸土寸金的明珠，更是聚集了全球一线的知名品牌。2008年7月18日，中国驻新加坡大使馆的大使张小康女士、新加坡经济发展局亚太司长林国强先生及百余位新加坡社会名流齐齐出现在克拉码头，而诸多贵宾齐聚于此的原因，正是为了庆贺谭鱼头新加坡亮阁店隆重开业。面对阑珊灯火下的攒动人群，十多年来谭鱼头品牌的成长片段，在谭鱼头董事长谭长安的脑海中一一回放……1结缘餐饮的退伍老兵
1990年，打了8年仗，历经对越防御作战、老山、者阴山、扣林山四次战役的老兵谭长安被调回成都，负责军区招待所的工作，而正是从那时开始，谭长安的一生和餐饮、酒店发生了交集。凭借工作的关系，谭长安如饥似渴地吸收着周围一切可以接触到的酒店管理知识，而这也正为他若干年后的第一次成功创业埋下了伏笔。1997年，谭长安转业分配到了四川航空公司。短短一周，他就开始每天拿着大哥大、开着私家车去公司上班了。此时四川航空公司只有两个人有私家车，一个是公司总经理蓝新国，一个就是公司新人谭长安。因为1996年年底，他的谭鱼头成都百花潭店开张了，叫绝的口味和贴心的服务，让这家新开的火锅店在餐饮竞争激烈的成都市场中脱颖而出，谭长安的兄弟姐妹全部上阵才不至于因接踵而至的食客忙得阵脚大乱。初次试水的成功更加坚定了谭长安创业的信念，凭借早年打下的扎实的餐饮酒店管理经验，谭长安很快就在四川成功复制了多家谭鱼头，一举成为四川火锅连锁数一数二的强者。当年的老兵已蜕变为四川餐饮品牌的风云人物。而谭长安的野心却不止于此……2席卷全国的开路先锋20世纪90年代中后期，市场经济还处于一个普及的阶段，餐饮品牌作为商品贸易的一个分支同样尚未较好的流通，各地饮食习惯都还普遍局限在当地品牌、当地口味或者周边口味。谭长安正是敏锐地洞察到了这个巨大的市场机会，率领谭鱼头第一个走出四川，成为四川第一家走向全国的川菜品牌。1998年谭长安精挑细选了30名得力干将北上京城，在东直门竖起谭鱼头的大旗！谭长安身先士卒，一人身兼店长、厨师长、楼面经理，两个月下来，北京谭鱼头店一炮打响。同年，谭长安马不停地蹄征战四方，又在太原、合肥、石家庄等地成功打出谭鱼头的旗号。也就在这一年，谭长安开创了中国餐饮的新模式：证明餐饮也能成功地做连锁。根据相关资料，谭鱼头连锁模式的创立，至少领先北京全聚德半年，是名副其实的中国餐饮连锁化经营的开创者。谭长安的成功，让四川的诸多品牌瞬间觉醒，纷纷掀起出川开店的高潮，共同完成了川菜的全国化扩张，从这个层面上来看，谭鱼头正是川菜浪潮席卷全国并兴盛至今的开路第一先锋。3走向世界的美食标杆“不仅要成为国内知名品牌，还要成为国际知名品牌”，这句近两年中国大小企业家的豪言壮语，十年前的谭长安已经在悄然行动。1998年谭长安就想进军香港，可是刚刚回归祖国的香港市场对于当时的谭鱼头而言时机尚未成熟。于是谭鱼头的新店开在了香港的桥头堡深圳，时刻准备着在恰当的时机向香港市场发动冲锋。两年后，机会终于出现在有准备的人的面前，2000年的一个晚上，谢贤、陈百强等诸多香港演艺明星在香港皇朝大酒店齐聚一堂，谭长安通过友人的介绍借机为在场明星安排了谭鱼头的当家菜，顿时引起轰动。皇朝大酒店的大老板立刻要求与谭长安合资联营，却被谭长安委婉拒绝。因为谭长安有着更大的理想：要在香港开出谭鱼头的形象店。在随后的日子里，谭长安不断在香港积聚谭鱼头的口碑与人气，终于在2002年年底进入开店选址阶段。俗话说好事多磨，就在洽谈快要成功时候，“SARS”不期而至，一时间香港人心惶惶，许多同行纷纷放弃先前制订的发展计划——除了谭长安。因为他坚信，“SARS”一定会过去，生活一定会好起来，谭鱼头的香港形象店也一定要开起来。同时，由于当年还没有民营餐饮企业到内地以外地区发展的先例，谭长安先跑到成都市外经委去申请，成都市外经委却因为没有先例不知道怎么办，所以不受理。倔犟的谭长安又跑到中国商务部要求商务部审批，最后一直联系到当时的商务部马副部长，终于从政府那里得到了民营餐饮企业走出国门的正规批复文件。功夫不负有心人，2003年7月19日，谭鱼头在香港的湾仔店热闹地开张了，香港正式纳入了谭鱼头全国连锁经营的版图。▲ 谭鱼头香港湾仔店门外夜景谭鱼头不仅在香港开店，在谭长安的一手操办下，谭鱼头已经在台湾登陆成功。2004年，时任国务院副总理的吴仪到成都考察谭鱼头集团，谭长安作为中国餐饮海外扩张的领军人物，向吴仪副总理汇报了工作心得，并对未来中国餐饮品牌国际化的问题，毫无保留地奉献出了自己的经验之谈。到2008年，谭鱼头已经是国内顶尖的火锅连锁品牌，在全国共有一百多家店，遍布大江南北。董事长谭长安也以20亿元的资产名列“2007胡润餐饮富豪榜”第三名，是火锅连锁品牌中的翘楚。面对如日中天的事业，谭长安在短暂的欣慰之后，已经在开始思考更长远的品牌战略：如何让谭鱼头品牌成长为更为强大的国际品牌。从2002年起，谭长安的脚步已经遍及韩国、新加坡、澳大利亚、泰国等国家，寻觅适合谭鱼头品牌成长的全新土壤。2007年，成都谭鱼头集团董事长谭长安携手新加坡某娱乐公司的老板吴月，在新加坡注册成立“新加坡谭鱼头私人有限公司”。拉开了谭鱼头新加坡攻略的大幕……与十年前一样，谭长安仍然是亲自上阵，统掌全局，率领成都总部精兵强将在一线奋战：谭鱼头集团财务总监高廷辉为总统筹、谭鱼头集团工程部副总经理谭文斌主管门店装修、谭鱼头集团审计部经理周霞负责核单收银、谭鱼头食品有限公司总经理蓝序武甚至亲自上场跑堂传菜……开业的高朋满座之后，谭鱼头新加坡亮阁店的消费者同样来往如梭，但烦恼也接踵而至。由于生意火暴的程度出乎所有人的预料，两天光景，厨房的鱼头备货告缺，而新加坡的周五、周六、周日这三天供应商是不提供鱼头的，谭长安只得频频向顾客道歉致意。并提醒工作人员把充足备货这条记在了澳大利亚店的开幕攻略之中。至此，谭鱼头海外第一店初战告捷。从成都发展到祖国内地许多大城市和中国香港、中国台湾地区再发展到新加坡、澳大利亚……谭长安和他的谭鱼头正是十多年来中国餐饮飞速发展的一个缩影，而我们坚信，这仅仅只是中国餐饮品牌屹立于世界舞台的一个开始。可以说，谭鱼头已经成为了国内餐饮行业的一个代表性品牌，也成为中国美食走向世界的一个标杆。4谭鱼头成功的三大关键1996年，“谭鱼头”诞生。1998年6月，谭鱼头走出四川，在全国各地开设连锁店，以平均每年300%的速度飞速发展，如今谭鱼头在成都、北京、上海、广州、台湾、香港等50余个大中城市拥有100余家连锁店，国内大中城市的占有率达92%。短短的十多年时间里，谭鱼头创造了一个又一个奇迹。让媒体和业界叹为观止的“谭鱼头现象”、“谭鱼头模式”在国内市场取得了非常大的成功，谭鱼头更是国内餐饮企业走出国门的一个典型代表性品牌，着实让人感到骄傲。谭鱼头为什么会获得如此大的成功？在笔者看来，成功绝非偶然。归结起来，至少有以下几点：（1）差异化定位赢先机。谭鱼头可以说是品类定位的代表性品牌，定义了一个全新的火锅品类：鱼头火锅。谭鱼头的核心产品——“谭鱼头火锅”，以其“辣而不燥、鲜而不腥、入口窜香、回味悠长”的独特风味享誉海内外，尤其是鱼唇、鱼头的美味让人赞不绝口。牛羊肉火锅很普遍，但在谭鱼头之前，鱼头火锅并没有真正走向市场。谭鱼头定位差异化，与牛羊肉火锅形成了鲜明的区隔，从而在火锅品牌中脱颖而出。谭鱼头通过鱼头火锅定位，以及鲜明的口味特色，迅速成为鱼头火锅这一类别中的代表性品牌，在消费者的心目中形成了“吃鱼头火锅，就吃谭鱼头”的认知，赢得了市场先机。（2）不断创新求发展。只有不断创新，才能在竞争激烈的市场中持续发展。谭鱼头在成长的过程中也在不断地反省与总结，从而实现品牌的创新发展。从成立食品研究所、烹饪学院等机构，不断对生产工艺进行精益求精的改进到对菜品进行深入研究与创新。从与IBM联手，运用数码科技打造“数码火锅”，成为餐饮行业运用高科技进行管理的楷模。从连锁模式的应用到对连锁管理的不断完善与加强；从“大店”战略到标准店经营。从立足国内市场到开设海外门店。……这些都体现出了谭鱼头强烈的创新发展意识，正是这种在品牌、管理、运营上的创新不断推动着谭鱼头在发展、飞跃。（3）敢于行动就有可能。谭鱼头已经成为鱼头火锅的第一品牌，在全国范围内的品牌知名度非常高，连锁店更是开到中国香港、新加坡等地。“不想当元帅的士兵不是好的士兵。”军人出身的谭长安却绝不满足于鱼头火锅的老大地位，而是剑指整个行业，目标直指火锅第一品牌。同时，谭鱼头正在积极进入中式快餐领域，朝规模化、集团化发展，极有可能成为实力雄厚的餐饮巨头。【案例分析】：蒙羊狂奔1内蒙古出了个小肥羊1999年8月，第一家小肥羊在包头开业,30张桌子、50多名员工、不足400平方米的店面。2003年，小肥羊在全国的加盟连锁店达到700多家，销售额逾30亿元。▲ 小肥羊门面在高速成长的同时，小肥羊也出现了各种问题，于是暂停了在全国的开店、加盟。在接下来的4年中，小肥羊采取了关闭不合格店面、延期考核基本合格的店面、收回部分加盟授权、合并部分店面等措施来进行内部整顿。2007年，小肥羊内部整顿结束，全国连锁店减到326家。与此同时，营业额却节节上升，2007年销售额达到53亿元，成为中国中餐企业的龙头。2008年6月，小肥羊在香港上市，成为中国首家在香港上市的品牌餐饮企业，被誉为中华火锅第一股。2为什么是小肥羊小肥羊的成功简直让人目眩。它的老板张钢不是做餐饮业出身，也没继承百年老店。张钢以前是搞服装批发的，只是自己琢磨一个配方，就能把涮羊肉卖得如此红火！类似的故事，在食品业有过先例：方便面的创始人安藤百福，同样是搞服装批发出身，只是看到天冷了很多人排队吃拉面，就在自家后院的10平方米的小屋里，用炒锅、面粉、食油加一台旧制面机，花了不到半年的时间，发明了方便面，创立了日清食品公司，期间形成的技术专利至今仍是全世界方便面的标准工艺。可见英雄不问出处，餐饮业确实经常出现天才羞死专家的情况。那么除了领导人的独特魅力，小肥羊的成功还有哪些客观原因呢？我们认为主要因素有五个：（1）小肥羊选择了一个成功的品类。如第1章所说，火锅有效地解决了标准化生产和众口难调的问题，因此它天然地容易扩张和复制。同时蒙式火锅比起川式、粤式火锅来，更容易进行原材料的集中供应。小肥羊通过低温运输从内蒙古向全国集中供应羊肉，这既十分必要（毕竟草原羊是全国最好的），又相对容易。而川式、粤式火锅如果从四川或者广东向全国集中供应鱼头或海鲜，一方面难度太大，另一方面从质量上也未必好过加盟店就近供应。从产业链上来看，蒙式火锅，如小肥羊，可以由内蒙古基地供应400万只羊；与之相比川式、粤式火锅实在难有这么强悍的原材料基地。因此我们说小肥羊的成功首先是品类的成功。（2）小肥羊的真功夫——草原羊。真正的饕餮客都知道川式火锅与蒙式火锅的最大区别是前者重视汤料，后者重视肉质。关于川式火锅的起源，李颉人在《风土什志》中写得比较清楚：“吃水牛毛肚的火锅，发源于重庆对岸的江北。最初一般挑担子的零卖贩子将水牛内脏买得，洗净煮一煮，而后将肝、肚等切成小块，于担头置泥炉一具，炉上置分格的大洋铁盆一只，盆内翻煎倒滚着一种又辣又麻又咸的卤汁。于是河边、桥头的一般卖劳力的朋友，便围着担子受用起来。各人认定一格，且烫且吃，吃若干块，算若干钱，既经济，又能增加热量……直到民国二十三年，重庆城内才有一家小饭店将它高尚化了，从担头移到桌上，泥炉依然，只是将分格失盆换成了赤铜小锅，卤汁、蘸汁也改由食客自行挑选，以求干净而适合人的口味。”因此客观地说川式火锅是四川麻辣烫的升级版！它是穷人把有钱人不太吃的“下水”（有的说法甚至说是把饭店丢弃江中的下水捡回来），用“麻辣烫”一涮，变成了美味，后来富人们把它从“麻辣烫”升级为火锅。今天从川式的鸳鸯锅的形状中，还是能看出“麻辣烫”分格子的习惯。可见，从基因上看川式火锅就是更重视汤料、稍轻视食材的。蒙式火锅在北方就叫“涮羊肉”。据记载涮羊肉又称“羊肉火锅”，盛于清初。在18世纪，康熙、乾隆二帝举办的几次规模宏大的“千叟宴”，其中就有羊肉火锅。后流传至市肆，由清真馆经营。《旧都百话》云：“羊肉锅子，为岁寒时最普通之美味，须于羊肉馆食之。此等吃法，乃北方游牧遗风加以研究进化，而成为特别风味。”可见蒙式火锅的关键不是汤料而是羊肉！小肥羊的真功夫就在于它只用6个月大的“乌珠穆沁羊”。这种羊是涮羊肉的经典（东来顺用的也是它），对此《穆斯林的葬礼》中有精彩描述：“韩子奇坐在王府井大街东安市场北口东来顺饭庄的楼上雅座，无心欣赏窗外的雪景，眼睛只盯着紫铜火锅中沸腾的开水发愣，仿佛在研究那小小的波涛。愣一阵，便懒懒地抬起筷子，夹起一片薄薄的羊肉，伸到沸水里一涮，两涮，三涮，在最准确的火候捞出来，放进面前的佐料碗里一蘸，然后送进嘴里，慢慢地咀嚼着……吃东西不只是为了充饥，而是一种享受，不能把好东西糟蹋了。即使在这吃食奇缺、物价奇贵的年代（解放初期），他也没要白菜、粉丝那种只配做填充料的东西，只要了两盘肉片和一小碟糖蒜，吃一片肉，再咬一点糖蒜，慢慢地品评辣中含甜、甜中含辣的滋味……他是东来顺常来常往的吃主儿，熟悉这里的一切几乎像熟悉他所献身的奇珍斋和后来供职的特种工艺品进出口公司……他咀嚼着鲜嫩可口的肉片儿。涮肉何处嫩？要数东来顺。这里的羊肉之所以为别处无法比拟，自有其独到之处：一律选用内蒙古西乌珠穆旗的阉割绵羊，经过一段时间的精心圈养，再行宰杀，只取磨裆儿、上脑儿、黄瓜条儿和大小三岔儿，一只四五十斤重的羊，可供涮用的肉只有十三斤；冰冻后，以极精的刀工，切成匀薄如纸的肉片，放在盘中，盘上的花纹透过肉片清晰可见。东来顺的一斤羊肉要切八十片以上……这涮肉就具有清、香、鲜、美的独特魅力，入口令人陶醉，犹如赏玉名家韩子奇细细把玩一件稀世珍品。”与韩子奇吃的乌珠穆沁羊比较一下，就知道小肥羊的羊肉是否正宗。·韩子奇吃的是阉割绵羊，以保证肉嫩；小肥羊用的小羊宰杀时才6个月，应该比阉割羊嫩。
·韩子奇吃的是“一只羊剔肉13斤”，小肥羊呢？在关于小肥羊的报道中提到“小肥羊一年消耗羊400万只，4万吨肉”。以400万只羊提供4万吨肉计算，小肥羊一只羊剔肉20斤。小说描写的时间至今已有60年；60年后，小肥羊才多剔了7斤肉，这对今天的中国消费者来说已经算很“地道”了。·韩子奇吃的一斤羊肉要切八十片以上，小肥羊8两肉刨180片，比韩子奇吃的肉要薄。
因此我们说开蒙式火锅店的很多，为什么最后小肥羊能成功？关键还在于小肥羊确实好吃。
小肥羊的发展史中最让人感兴趣的不是2003年整顿后的小肥羊，而是1999～2003年群羊乱战时的小肥羊。根据报道，小肥羊的第一个省级代理选在了河北，当时石家庄市真正的小肥羊只有5家店，而其他家的“小肥羊”有几十家，各种“类肥羊”（如肥羊府、肥羊王等）有近千家！即使到今天，相信全国各种“类肥羊”也有上万家，而且也有大量的类肥羊能做到“不蘸小料”。小肥羊为什么没被淹没掉？还是因为羊肉好。|!---page split---|小肥羊早期的加盟连锁的门槛极低，省会级城市的加盟费仅为20万元，地、县级以下的城市还可能减免费用。但是它在内蒙古有肉类加工，有人评价，早期的小肥羊就是在品牌影响力的大旗下销售羊肉的，聚敛加盟费只是副业。在这样的草莽式扩张下，小肥羊还能跑得赢，根基就在于“不管怎么说，它销售的是好羊肉”！10年马拉松跑下来，假羊基本都跑丢了，跑瘦了，能跟下来的也有些真功夫。而真的小肥羊此时就能在这片草原上撒欢了。（3）群羊乱舞做大品类。小肥羊自身是不希望群羊乱舞的，而且它为了打假付出了艰辛的努力。不过，硝烟散尽，我们得说假羊对小肥羊有过也有功。2000年前后小肥羊的广告并不多，之所以能在很短的时间家喻户晓,假羊们帮着宣传，做大品类也是功不可没。很多人都是吃完假羊后觉得不过瘾，再转向真羊的。这种现象在品类爆发期是常有的事。如谭鱼头开创出鱼头火锅，几年内也是鱼头遍天下，一条街上有时就能看到胖鱼头、雄鱼头、巴湘鱼头等招牌，几年之后，很多鱼头都不存在了，消费者能记住的只有谭鱼头。（4）小噱头立大功。小肥羊除了草原羊外，还有一个噱头——不蘸小料。之所以说是噱头，是因为消费者其实并不需要“不蘸小料”。否则就不能解释为什么今天小肥羊一样提供小料；为什么小尾羊提供小料，一样成功；为什么“豆捞们”专门“秀”各种小料，消费者却为此蜂拥而至。可见消费者对小料是情有独钟的。不过，餐饮消费中，尝鲜心理很重要。小肥羊在初始阶段，这个噱头确实起到了有效区隔对手、提高口碑宣传的作用。到了今天，小肥羊实在不必太过于宣传“不蘸小料”了。（5）强大的产业链。现在，小肥羊已不是一家连锁餐馆，而是一个产业集团。小肥羊一年消耗羊400万只，肉4万吨，以及米面15万吨、油12万吨、副食42万吨、蔬菜13万吨;此外，每年有3万多吨枸杞、桂圆、当归、豆蔻等药材进入小肥羊的配料中。小肥羊在内蒙古有两个肉类加工基地、一个调味品基地、一个物流配送中心和一个外销机构。以上三个基地的产品，除供应本企业之外，还通过130家分销网组成的网络进入商场和超市。据《内蒙古晨报》报道：锡林浩特市副市长张艳臣接受记者采访时说，小肥羊这样的知名企业入驻锡林浩特，不仅提升了锡盟的羊肉价格(至少每公斤提高了三元)，也对锡林郭勒的畜产品产业格局产生了巨大的影响，比较典型的就是不养长寿羊，羔羊的出栏明显增多，这对于锡盟政府提出的“一转双赢”(通过生产经营方式的转变，使牧民增收、生态恢复)有很大的促进作用。可见，小肥羊已经构建了完整的产业链，抛开餐馆不谈，它也是个强大的肉类加工企业和调味品企业，而且因为和国家的农业产业化政策挂钩，它的力量更不是一般的火锅店能比的。3小肥羊对阵小尾羊目前在蒙派火锅中唯一能对小肥羊构成威胁的只有同在包头的小尾羊。小尾羊对羊肉的宣传更直接：“吃的是中草药，喝的是矿泉水！”今天的小尾羊一样是个产业集团，集餐饮文化研究、传统膳食开发、肉羊养殖加工、民族食品生产于一体，有餐饮连锁和调味品公司。据《人民政协报》报道：“小尾羊的肉羊加工基地的主要设备全部采用澳大利亚进口的现代化屠宰生产设备。现在，每天清晨，几千只6个月大的羊羔从各个村的养殖基地被陆续运到这里，经过剥皮、取脏、检疫等程序，很快就被分割得清清楚楚。羊腿、上脑、里脊、半成品的羊肉串……每种产品都像火锅调料那样，不仅供给全国的600余家连锁加盟店，还通过超市流向家庭餐桌。”以每天3 000只羊计算，小尾羊每年消耗的羊肉至少要来自100万只羊。目前两羊相争，谁能笑到最后？我们认为胜负的关键不在于一段时间内谁的利润指标更高，而在于谁能在最短的时间内抢占最大的空间。参考当年的麦当劳对阵汉堡王之战就能明白这个道理。1954年麦当劳诞生，同年汉堡王开业，两家都是卖牛肉汉堡的快餐连锁，可以说是天生对头，因此诞生不久，就展开激烈竞争。在相当长的一段时间，第一品牌是汉堡王。进入20世纪60年代,美国开始了大规模的城市化，二、三线城市兴起,郊区兴起,汽车兴起,电视兴起,生活节奏加快，快餐业忽然面对一片“蓝海”！此时，最重要的是用最快的速度抢占最多的空间。为此麦当劳的老板雷·克洛克借高利贷搞扩张，不惜一切代价抢制高点。这一阶段就是“空间复利超过时间复利”！而与此同时，-爱华网-汉堡王确把目标定为利润第一,为追求利润放慢了扩张。结果在登顶前一刻止步，让麦当劳以微弱的优势提前抢占了山头。进入20世纪70年代，快餐品类竞争格局初定，麦当劳凭借山头优势，把汉堡王远远地甩在后面。今天的小肥羊和小尾羊面临同样的局面：二、三线城市兴起,郊区兴起,汽车兴起,生活节奏加快，一线城市出现新阶层，整个餐饮业面对一片“蓝海”，“空间复利远远超过时间复利”！以“7万亿市场”思考，蒙式火锅还有巨大的增量空间，两羊相争，谁能登顶？胜负的关键，如第1章所说，在于谁能从7万亿的盘子出发，用最快的速度布局。4蒙式火锅是否能出现第三只羊？我们预计：很难！因为目前内蒙古自治区的羊的存栏量是3 000万只以上，每年的出栏有700万只。现在小肥羊用去400万只，小尾羊也以百万计；剩下的，各家小店你牵几只，我牵几只，实在没办法再支撑一个大品牌。考虑到在两羊相争之下，养羊数量会增加，但草原羊的增速能满足两羊的增速就已经不错了。因此，不出意外的话，蒙式火锅在规模成长路线上将长期保持小肥羊、小尾羊的双子垄断结构，如同“麦当劳与肯德基”、“可口可乐与百事可乐”。成长模式有两种，规模成长和价值成长，在价值成长路线上，其他品牌还可以有所作为，如“东来顺”、“苏武牧羊”等。【案例分析】：盘点“小天鹅”发展的关键词从三口锅起家，到如今连锁门店遍布全国各地。从一个小的火锅店，到如今全国闻名的火锅知名品牌。从一个儿童鞋厂的设计师，到如今被人称为“火锅皇后”。何永智和她的“小天鹅”可以说也书写了一段本土餐饮企业发展的传奇，小天鹅获得快速发展的奥秘何在？这对于更多正在经营餐饮企业的经营者及即将踏入餐饮行业的创业者来说，又有哪些可以值得借鉴的呢？让我们走近小天鹅，盘点一下小天鹅的发展关键词，发现其中可以学习之处。1关键词一：魄力
正如我们在本书第1章所提到的，小天鹅是靠着“三口锅”起家的，为了投身到自己看好的餐饮业，何永智夫妇甚至把自己住的房子都卖掉了。这种颇具魄力的行为在今天看来，仍然不免让人心生敬佩。成功者大都数都是经历磨砺甚至经过艰辛而成功的。从小天鹅的创业及后来不断的发展历程来看，企业领导者的这种魄力是其中一个很为关键的因素。如果将一个企业比喻为一艘在大海上航行的船，那么企业领导者就是船长，是掌舵者。在企业发展的过程中，即使遇到再大的风浪，也要义无返顾、坚定地朝目标前进，小天鹅的掌舵者就是如此。而我们很多餐饮企业的经营者往往会在遇到挫折、发展不顺的时候很容易打退堂鼓，而不是认真地去找问题、寻出路。信念的不坚定，反映出的是企业经营者的魄力不足，想要取得成功也就不是那么容易了。因此，要想取得成功，企业领导者的坚定信念这一条很重要。2关键词二：连锁小天鹅是最早实行特许连锁经营的本土餐饮企业之一，可以这样说，在很多企业还不知道特许连锁是怎么回事的时候，小天鹅就开始应用特许连锁的经营模式进行品牌扩张了。小天鹅的第一家特许连锁加盟店开始于1994年，地点是在天津。也许小天鹅当时采取这种模式是低成本扩张思路下的产物，也许当时小天鹅对于特许连锁的概念也很模糊，有意识也好，无意识也好，关键是付诸了实践。敢于实践、敢于行动，才有成功的可能。正是很早就探索并应用特许连锁模式，让小天鹅获得了“低成本的快速扩张”。在2003年，小天鹅特许加盟企业就达到了300多家，遍布全国大部分省市，小天鹅的品牌知名度获得了很大的提升。同时，在加盟连锁体系的管理与服务上，小天鹅也在不断的完善，对加盟连锁实施系统化管理，从而保证了品牌的统一性，维护了良好的品牌形象，企业也多次荣获了中国优秀特许品牌、中国特许经营100强等大奖。这与很多餐饮企业形成了鲜明的对比。我们可以看到，很多餐饮企业虽然也在采取特许连锁的经营模式，但一大关键问题就在于其管理体系不完善，对连锁的控制力不强，呈现出的只是一种“连而不锁”的状态，这样的连锁是不成功的。3关键词三：创新在小天鹅的发展过程中，创新也是一个不断推动企业前进的关键因素。应该说，何永智是个喜欢求新求变的女人，这反映到企业的层面就是对经营方式、菜品的不断创新。小天鹅获得“世界设计人专利”称号的“子母锅”就是创新的产物。当时，很多消费者都反映小天鹅火锅麻辣得让人受不了，怎么解决这个问题呢？一次在江边登高望远的经历给了她启发，当时看见长江和嘉陵江在朝天门汇合，两江之水结合处却迟迟不相汇合，江心有一道明显的水线，顿时她的灵感来了：何不把火锅中间的隔板搞成太极图，一半清汤一半红汤？于是小天鹅独具特色的“鸳鸯火锅”诞生了。同时，在经营形式上，小天鹅也在不断创新，例如，推出的歌舞伴餐，就把艺术、文化注入到了餐饮中。我们说，创新是企业不断发展的有力引擎，只有不断地创新，企业才能持续不断的发展。4关键词四：资本小天鹅在市场上快速发展，获得了资本的青睐。2007年6月，小天鹅宣布获得红杉中国和海纳亚洲创投基金（SIG）联合投资，总金额在2 000万～2 500万美元之间。相信资本的注入将会推动小天鹅发展更迅速。企业发展到一定的阶段，资本就不是问题。如今，餐饮行业已经成为了风投的热点，对于餐饮企业而言，关键在于如何吸引风投。这就要求企业必须先做好功课，作出了成绩，自然会有人给你发“奖金”。可以说，魄力、连锁、创新和资本是小天鹅发展过程中的几个关键因素，推动了小天鹅跳跃式的发展。如今的小天鹅不但在国内市场成绩斐然，更是“飞”向了国际，成为中国餐饮企业在国外市场的一个代表性品牌。对于本土更多的餐饮企业而言，应该从小天鹅的成功中多多反思自己，多问问自己，这些我都做到了吗？如果还没有，那就继续努力吧！
