爱华网2009年伊始，夏新电子一度传出破产传闻，有消息称其亏损额达到4.7亿，已于去年10月停产，由于资不抵债而陷入破产的边缘。
夏新这些年不断地寻找并进军新的产业，但其发展轨迹却如《从优秀到卓越》的作者柯林斯所言：“只要稍加审视一下那些陷入困境的公司，可以发现它们经常是步子迈得很大，但迈得非常不踏实，而不是深思熟虑之后的那份恬淡与从容。” 20世纪80年代，夏新作为录像机的生产者，红遍中国南部。至90年代末，因看中VCD行业的前景，而投身其中，获得丰厚收益。后以2亿巨金投资于新兴的无绳电话机、家庭影院，但却遭遇投资失利，夏新收益迅速下降，在随后的2000年、2001年连续亏损，戴上“ST”的帽子。 2002年，夏新因A8手机东山再起，并进入液晶电视领域，于次年，以自主品牌进军笔记本电脑业务，自此展开了3C战略的布局，其产品涵盖通信（手机、小灵通），家电（液晶、背投、DVD）、IT（笔记本、MP3）三大产业线。其间还曾以近2亿资金投资过汽车行业。 而仅过4年之后的2007年，夏新前三季度巨亏4.62亿元，且由于两年连续亏损，再度被戴上“ST”的帽子。 这些年夏新尝试过诸多行业，一心只看到了可以令自己有利可图的机会，却没有考虑是否能够胜任在新的疆域的开拓，以及如何深入于此、生根发展壮大，这些都是机会主义式的多元化，其弊端显而易见，夏新企业业绩随其步入行业的生命周期而剧烈波动。 机会主义多元化的失败 当企业开始进行多元化时， CEO必须考虑到三个方面的因素：首先是公司整体资源方面的配合。其一，在资本方面，企业能否拿得出要增加的投资，或者通过其他途径能否融到足够的资金？其二，在人力资源方面，企业有适当的人才担当新的任务吗？ 夏新进行3C战略部署时，投入了高额的资金来进行研发。夏新在2003年实现销售收入68.17亿元、净利润6.14亿元的基础上，拿出了2亿元投入研发。建立了厦门、南京、上海三地研发机构组成的研发体系，拥有了一支1200人的研发设计队伍。而销售收入大部分来自手机业务。2004年手机行业整体利润出现下降趋势时，夏新为扭转市场颓势，推出了20多款新机型，而其液晶电视和笔记本电脑业务尚未找到盈利模式，夏新需要分出相当一部分资源和精力投于这些新起步的业务，这使得夏新的资金链日益紧张。而且夏新进入这些新兴行业之前没有可借鉴的经验，没有相应的技术人才，只能靠自己去摸索。 CEO必须考虑到的第二方面是，需要根据企业的核心竞争力来决定多元化的业务方向。企业的核心竞争力是指植根在企业里综合性的学习能力，也就是企业如何能够很快学习竞争，把人才、流程、文化等各个方面的潜力综合性地发挥出来的能力。企业核心竞争力的获得需要长时间的修炼，因此在是否需要多元化上应慎重考虑。 夏新多年来在这些行业中的出入，并不是因为自身有相应优势，只是单纯看到行业前景有利可图。比如夏新进入液晶电视产业时，从开始讨论将液晶电视作为新的支柱产业，到第一款产品问市，只用了一年左右的时间。而之前5年，国内知名彩电企业就已经开始跟踪等离子和液晶电视等平板电视技术，夏新仅仅是因为认为在这个时候切入液晶电视产业是个机会，没有经过对液晶技术的跟踪、研发基础，就匆忙上马了。 而令夏新翻身的明星产品A8同样被夏新自认为是一款“机会型”产品。 CEO必须考虑到的第三方面是，应考虑外部环境状况，这包括：要进入的新业务的未来市场趋势，行业的竞争激烈程度等。夏新进入笔记本电脑领域时，在当时中国的笔记本电脑市场上已有本土系（联想、明基、八亿时空等）、日韩系（东芝、索尼、三星等）、欧美系（戴尔、IBM、惠普等）等众多知名品牌的笔记本电脑在争夺市场，而夏新推出的笔记本电脑产品都是由台湾地区厂商华宇代工，在技术上并无优势，而且其品牌影响力、渠道等也未构筑形成。仅凭一腔热忱就投入的后果显而易见，其推出的自主品牌笔记本在2005年就开始严重萎缩。在液晶电视、小灵通等领域，也都存在着未考虑行业特性以及自身资源的情况，致使其很快退出该领域。
无力的主业 优秀的企业即便是在实施多元化战略时，也不会放弃巩固核心业务的发展，如杰克·韦尔奇时代的GE进行多元化的原则是，保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对这三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。基于此项原则，GE出售了150多家企业，解雇了13万员工；却大力加强对医疗保健信息技术产业的研发投入，3年内进行40多项兼并活动，来增强GE医疗系统的竞争实力。 2002年，夏新瞄准了“女人手机”这个目标市场后，迅速推出了A8手机，该机型在外观上采用了新颖的翻盖设计和双屏幕，机身超薄轻盈，七色背景灯光可随铃声跳跃，而且它还是市场上最早采用16和弦铃声的手机。凭着这一精准的定位加之独特的设计，A8脱颖而出使夏新获得了极大的成功。 然而，在A8之后的很长时间内，夏新手机只是在A8基础之上进行的延续，比如A6、A80、A9、A90……这些手机改进的只是新的造型，而在应用功能上并没有质的飞跃。而此时，国外品牌的手机在配置高分辨率摄像头和PDA功能等方面纷纷有突破，使夏新新出的机型难以保持优势。 夏新在当时的主营业务竞争实力尚未牢固之时，就匆匆地进行了3C战略的多元化，不仅缺乏足够的资源在新的产品线上建立新的优势，甚至还使得手机行业受到连累。2007年上半年，夏新的两大主营业务——手机和液晶电视业务双双严重遇挫。2008年中期财报显示，手机仍是其主业，占主营业务收入的70%，TV 产品由于长期亏损，已于2008年1-4月被终止，目前占主营业务的比重由26%降低为8%。 企业采用多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持。而夏新却缺乏赖以提供持续支撑的主营业务。 减少多元化的机会主义风险 在多元化业务中，投钱是最容易的，但管理是最难的。大多数中国企业多元化业务的失败，都是因为他们没有一套规范的方法来管理多元化业务。夏新的失利也有这方面的因素。对于众多像夏新这样迷失在多元化中的中国企业来说，可以从以下几方面进行检讨、反省。从CEO管理多元化业务的三种方式战略规划、战略控制和财务控制来说，战略规划或者战略控制就是从方向上把握新业务的发展，而财务控制则是为了掌握新业务的运营情况而设置的。 总部对多元化业务部门的控制程度和控制方式因企业而异，但最低限度要掌握对财务方面的控制。在这方面，总部的领导者对于多元化业务部门的每个月、每个季度、每一年的情况都要透过会计方面的手段搞得清清楚楚。现在很多大企业都有一套自动化的系统来对财务情况进行记录和管理，它可以让总部对多元化业务部门进行很好的监控。如，巨人集团各厂属单位（子公司）在保持较大独立性的同时，却缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷，从而也促使其多元化步入窘境。 在发展战略上，在市场策略方面总部也要进行控制。夏新在市场策略上存在很大问题，在中高端方面，无法与诺基亚、三星、索爱、摩托罗拉等知名国际品牌抗衡；而在低端市场，也没有采用联发科平台的手机厂商的价格优势，而这也是可以避免的，公司可以每年或每季度进行战略性的研讨，总部与分公司共同制定一些中长期的发展计划，并进行严格的预算制度，只有这些项目和计划通过总部的审批，分公司才能开展相关的业务。 对多元化业务部门的领导者进行严格的约束和激励，也是降低多元化业务风险的一种方法。首先要有一个良好的管理架构，最好在分公司建立董事会和指导委员会，总部的相关管理者和分公司的高层管理者都应参加董事会。董事会和指导委员会要至少每季度一次开会讨论企业的发展情况，企业战略的执行程度，以及了解分公司管理团队的表现情况。 此外，对多元化业务的领军人物的激励和监控不光是收入方面的问题，最重要的是，企业还必须有一套很好的价值观让这些领军人物愿意跟随。企业必须要让他们想清楚，为什么他们愿意成为企业的一份子，企业的长远目标是什么。 作者为博斯公司大中华区总裁
