爱华网几年前，出版商邀我写一本关于创新的书。这些年他们读了一些我这方面的文章，希望我再写一些文章集结成书。我很感荣幸，但我很难从命。因为关于创新的书已经比比皆是，再多一本也无益处。我向他们提了另外一个建议：或许一本关于同理心的书更能契合社会所需。 我和Jump咨询公司的同事有幸与世界上一些最优秀的公司合作。要说感受最为深刻的一点，那就当属公司的成功离不开它们对周围世界的同理心。能够用同理心来对待周围世界之时，也就是公司的繁荣之始。这就是我写Wired to Care一书的初衷。书中揭示了从耐克到IBM这些优秀公司是如何从普遍同理心的企业文化中受益匪浅的。 我们每个人都理解个人层次上的同理心，即那种在人际交往过程中，能够体会他人的情绪和想法、理解他人的立场和感受并站在他人的角度思考和处理问题的能力。而普遍同理心是指让组织里的每个人对购买自己产品和服务的人（真正重要的人）能够发自内心的设身处地，将心比心。 多少次了，你盯着竞争对手的新产品说道：“我们两年前就想到了，不过就是没做。”为什么没做呢？你当时觉得市场调研不太理想？有人持异议时你也转而认为这不是个好主意？有人提了很多愚蠢或不相关的问题让小组陷入无法进行理性分析的乱麻？ 如果组织上下能够自动自发地与外界感同身受，你就可以比竞争对手更早发现商机。等我们其他人在《华尔街日报》上读到相关的新闻时，你早就占尽先机了。你也有勇气有信心去冒险尝试新事物，即使一开始不太顺利，你也会充满必胜的信念。 拥有普遍同理心的公司甚至可以在某一部门运转不畅的情况下也能保证产品的质量。耐克跑鞋部门的人一般都有跑步的习惯。因此即使市场调研不是非常精准，他们推出的跑鞋也很受市场欢迎。 这与市场调研无关，与倾听顾客的心声也无干系。这关乎企业的战略和文化。想象这样一个地方，那里的每个人都敏锐地与外界息息相通。不仅营销和设计部门的人，还有财务、人力资源、法律部门的人，都本能地把自己和外界联系为一体。 此时，公司内外之间的界限开始模糊。你不再与顾客分你我。你开始从顾客的角度来思维，对于自己来自直觉的想法也异常有信心。你会发现自己能够预见到顾客的期望和需要。由此带来的结果至为深远。 与顾客面对面 几年前，戴姆勒公司的一些高级管理人员想知道如何推出美国年轻人喜欢的汽车。由于梅赛德斯品牌已经与富裕的婴儿潮一代紧密地联系在一起，他们担心年轻人可能不会认同这个品牌。他们需要创新，需要改变。带着这个目的，戴姆勒的20位管理人员来到旧金山咨询创新专家。其中一个下午的行程是与Jump咨询公司的人一起交流。 会议在旧金山的五星级费尔蒙酒店举行。待大家入座，我坦率地指出他们缺少的不是创新，而是同理心。戴姆勒的这些高管大老远地从德国来到美国，大多数时间却窝在酒店里。如果他们真想造出美国年轻人喜欢的汽车，他们应该马上去见目标顾客。 这时我的同事打开会议室的大门，向大家介绍了来自旧金山湾区的10位20多岁的年轻人。他们是自愿奉献时间跟戴姆勒的人谈论他们的背景和生活。我让戴姆勒的人分成两人一组，每组访问一位参与者，尽量了解他们目标客户的喜好。 半小时后，我请这些管理人员谈谈收获。有些人觉得自己已经非常了解交谈对象，另一些觉得如果时间再多点可能效果更好。他们提到了来自不同价值观的震撼。尤其令他们吃惊的是，很多年轻人对汽车并不怎么感兴趣，有一两位甚至希望如果可以不买车就好了。这不是钱的问题，他们很有钱，买得起豪华车。在此之前，这些戴姆勒的管理人员遇到的可都是爱车人。接下来，我们进入工作坊的第二部分。 我们为每个小组发了一张旧金山的市区地图和50美元现金。他们的任务很简单：在两个小时之内为刚才的交谈对象买一份礼物。从礼物中我们可以看出他们对于参与者的了解程度。因为你送给别人的礼物既反映了你是什么样的人，又反映了别人对你的印象。所以，这项任务的成功与否只看一个标准：接受者对礼物的喜欢程度。 两个小时后，他们带着各种各样的礼物回来了。有些小组买的是普通的旅游纪念品。我问他们为什么给旧金山人买本地的纪念品，他们说没意识到这是个问题。一个小组买了一个亮红色的腰包，不用说，这很难让那位25岁的年轻人喜欢。 其他小组做的就好多了。有一组的采访对象是一位叫卡姆的年轻人。卡姆在一家很大的硅谷公司工作多年以后，决定成立自己的公司。这个小组给他买了一本创业方面的书，然后把剩下的20美元夹入扉页，作为送给他新公司的启动资金。在告诉大伙为什么他们认为卡姆会喜欢这份礼物时，他们的言语中透出他们已经非常了解卡姆。他们详细讲述了卡姆在前途不明朗时的困惑和努力。有几个人觉得把剩下的20美元夹在书里作为礼物很好笑，但他们强调自己创业的时候，每一点钱都有帮助。 这次工作坊的用意很简单。首先我们想让戴姆勒的管理人员接触一些活生生的美国人。其次，我们想让他们到美国主要城市的大街上，调动各种感官来感受一下美国。但最重要的是，我们想让他们从另一个视角来看待他们制造的汽车。从某种意义上来说，一件优秀的产品就像一件受人喜爱的礼物。收到一份极其喜欢的礼物时，你会禁不住想他/她还真了解我。收到糟糕的礼物时，你会怀疑他们买礼物时有没有为你着想。产品也是这样。一件很合心意的产品让你觉得有人很了解你的需求。而蹩脚的产品则让你怀疑厂家的人都在想什么，还是根本就没有动脑子。可能厂家只是在转送原本要送给别人的礼物吧。如果戴姆勒的人想与顾客心意相通，就要把他们的汽车造成一份很用心的礼物。 洛杉矶一行让戴姆勒的管理人员对目标客户的生活有了初步的了解，也让他们留下了难忘的个人记忆：从根源上来说，追逐这次商业机会为什么重要。这样的记忆在以后进行长期项目的过程中可以时时提醒他们，只有同理心才会赢得顾客。坚持同理心至上的公司在面临巨大压力的情况下坚持把顾客的需要放在首位。这种敏感带给他们勇气和力量。研究一下人类大脑的工作原理，我们就会明白背后的道理。 建立公司的大脑边缘系统 人类的大脑是上百万年进化的结果，它的结构反映了进化发展的过程。把你的大脑想象成一个苹果的样子，它的中间是一个硬核。这一部分通过最基本的感觉来收集信息：视、触、疼、平衡、温度。它保证肺在呼吸，心脏在跳动。这个原始嗅脑负责我们最原始一些需求：饥饿、性欲、恐惧。人类把蛇和蜥蜴等现代爬行动物归为冷血动物，因为他们只有原始嗅脑。幸运的是，人类大脑比这个复杂多了。 苹果的外层是我们称为大脑新皮层的部分。它负责高级思维。老鼠等低等哺乳动物的新皮层非常薄，人类的新皮层则要厚得多，占到了大脑全部体积的80%以上。错综复杂的大脑灰质部分负责人类的语言、象征思维、抽象思维、理性分析和逻辑推理。人类如此聪明全要依赖新皮层。 原始嗅脑和新皮层代表着两个极端。前者只负责生存，后者负责推理和高级智能活动。夹在这两者中间的是苹果最甜美的部分：负责记忆和情感的大脑边缘系统。借助边缘系统，我们可以解读别人的情绪、关心他人、与伴侣深化感情、培育后代。正是边缘系统让保罗·麦卡特尼写出了《昨天》的歌词，也正是边缘系统让我们每次听到这首甲壳虫乐队的经典歌曲时都深为感动。 边缘系统调动大脑的很多部分，使之构成一个整体架构来处理情感方面的信息。其中杏仁核和海马回这两个区域关系到我们如何学会关心他人。杏仁核负责处理我们的情感和解读他人的情感。海马回负责形成长期记忆。这两个区域合起来帮助人们之间形成长期的情感关系。一个事件对你情感的冲击力越大，杏仁核对它的记忆就越生动。记忆越生动，海马回记住它的时间就越长。因此情感冲击力最强的记忆也往往是最生动的记忆：我们的大脑用最有力的方式为这些事件进行记忆编码。 人类是会关心他人的社会动物。我们的边缘系统让我们对他人和动物的感情充满好奇心。有没有同理心是我们和低等动物之间的区别所在。同理心让我们能够与他人沟通和合作，从话语和字里行间读懂未言明的意思。 以这个标准来看，当今的大多数公司都属于蜥蜴型——道德上处于中立，很注重自我保护。它们不是不道德，而是没有道德感。它们意识不到自己的行为可能对他人产生影响。这就回到了大脑的结构问题。它们有一个赖以行动的原始嗅脑，一个赖以思考的大脑新皮层，但没有赖以处理情感的边缘系统。没有边缘系统，公司就没有同理心和勇气。 现代资本主义一向从各方面压制我们与他人建立感情的需要。管理者和经济学家鼓励我们把目光放在数据上，而不是人身上。踏进公司的大门前，他们要求我们在门边卸下一半大脑。这样做的后果已经逐步显现。由于偏向强调数据和可证事实，我们不小心制造了整整一代缺乏情感意识的营销助理经理。他们以为只要在幻灯片上列上五条有意思的小标题，就知道生意是怎么回事了。他们忘了真正的生意不是在纸上，而是在现实世界中。这个可怕的现象可以用一句人人皆知的话来概括：“生意就是生意，商场不关乎个人。” 这样来描述一项占据我们生命大部分时间的活动有点奇怪，也不正确。所有的生意都与个人情感有关。把握资本主义引擎方向的是人，而不是机器。购买和使用产品与服务的也是人，不是机器。不管销售的是泰迪熊还是飞机引擎，企业都可以从数据之外的同理心中受益良多。 拥抱顾客行动 上世纪90年代早期，IBM经历了一场危机。公司第一次遭遇利润和收入大幅下滑，为了应付危机，公司裁掉了几千名员工。大多数专家都认为这位蓝色巨人可能因此倒下。实际上，郭士纳上任CEO的时候，几乎所有人都以为他的任务就是把蓝色巨人分解为十几个小公司。只有郭士纳相信公司需要生存下去。 为了找到走出困境之道，他发起了“拥抱顾客行动”，派50名最高层管理者每人亲自拜访五个客户。拜访的目的不是为了销售产品，而是倾听客户的心声，思考IBM如何帮助他们解决问题，然后如实报告。这次行动促使日后IBM在面对客户的问题时行动更为迅速，也让它开始更为关注新的市场机遇。
正是由于这种与客户感同身受的密切联系，让IBM的经理们认识到他们的决策是否能够为顾客增加价值，抑或是破坏价值。他们同时也从与客户的密切联系中发现了一些巨大的商机。经理们发现，大型企业客户感到互联网很炫很有潜力，但是不清楚自己应该采取何种措施。IBM意识到，除了销售产品，他们还可以向大型企业提供他们所需的基础设施来帮助他们利用互联网。公司由此推出的电子商务战略取得了巨大的成功，帮助IBM重返长期增长之道。 郭士纳对顾客长期而密切的关注终于使得公司发生变革，IBM孤傲之气锐减，变得更加开放。郭士纳上任第二年，IBM即开始重新实现盈利，并在此后连续10年保持每年两位数的收入和利润增长速度。IBM的领导人勇于直面挑战，因为他们有底气，因为他们保持了与客户面对面的沟通和交流。 面对面接触的力量 我们的大脑边缘系统对于面对面互动的反应更为强烈。如果当初没有认真研究顾客的需求，戴姆勒和IBM公司不会取得今天的成功。在面对面接触的人际氛围中，边缘系统可以仔细地权衡新皮层所做的决策会造成什么样的后果。如果离开人际氛围的传导作用，决定长期记忆和个人联系的生命机制肯定不会对数字有强烈的反应。我们很少有人会因为看到一组数据而激动不已。要产生印象深刻的情感记忆，我们必须对数据背后的人有全面的了解。 尽管我们识别他人情感的神经系统高度复杂，我们的商业世界却一直在努力扼杀商业中的情感因素。企业系统化地磨灭掉我们每个人需要与他人进行情感交流的天性。压制我们关怀他人之天性的后果是，公司制定出的决策看似非常合理，但只是纸上谈兵，一旦付与实践则贻害无穷。他们的所作所为就像是异常精明但却冷血无情的蜥蜴。他们做出的决策聪明但却自私，忽略了对他人可能造成的影响。幸运的是，公司里面的人不是蜥蜴。他们是有感情的，他们互相联系交往，互相体谅和关照。他们只是需要人际接触来激发出他们的天性。 尤其是在艰难的时局下，同理心更是公司不能或缺的竞争利器。它能够帮助企业行动更加迅速，决策更为合理，开创新的业务，为公司的增长提供后继之力。同理心甚至能够保障组织的未来。因为所有的创新都始于同理心。互相交往和关心是人们的天性，现在不也应该成为公司的天性吗？ （Dev Patnaik是创新顾问咨询公司Jump Associates的创始人和合伙人， Wired to Care一书的作者。本文由frog design提供，翻译：薛香玲）
