爱华网经过二战后几十年的努力，日本打造了精益求精、以质量为生命的“日本制造”。丰田汽车作为“日本制造”最闪亮的一颗明珠，2008年取代通用汽车，成为全球最大的汽车制造商，创造了“丰田不败”的神话。但是，此后不到一年，丰田就连续在设计和质量环节暴露出缺陷，先后宣布在全球范围内召回多款车型合计1000万辆，已经引发了消费者对丰田乃至整个日系车极其严重的信任危机。 丰田的增长遭遇了危机 2010年3月1日下午，丰田汽车总裁丰田章男在北京向中国消费者鞠躬道歉，他说：“我们正在反省过去几年来的持续高速发展，是不是已经超越了丰田自身的能力，使丰田一直以来最为重视的对于造物、造车的苛求而有所疏忽呢?”丰田召回事件本身所引发的思考，可以让我们明白，这不仅仅是质量的问题，而是如何看待增长，以及用何种方式增长的问题。 记得在看日本一桥大学国际企业研究院教授大圆惠美、野中郁次朗、竹内弘高等人写的《丰田成功的秘密》一书的时候，看到IBM首席执行官对于这本书的评价：“对于想了解有关创新、差异竞争及增长的真正源泉的管理者，这是一本必读书。”而在我看完整本书的时候，也非常认同这个评价，因为丰田公司之所以能够成功的秘密之一就是：奉行创始人哲学。 创始人丰田喜一郎曾经说：“我相信，‘顾客支持着丰田’这种观点是我们进步的牢固根基。”倾听顾客声音的能力一度将丰田与其他汽车厂商区分开来，并始终走在前列。但是，透过丰田章男的言语，我们发现，丰田在最近的发展中遗忘了“创始人哲学”，包括丰田章男及其员工在内的所有丰田人的价值理念已经逐渐变为追求企业的利益和规模，这与丰田原本的以顾客价值为导向的价值理念相违背了。事实上，比召回丰田汽车更重要的是，召回丰田全员本该拥有和践行的丰田精神——丰田创始人哲学。 丧失对顾客真正的信仰是增长的极限 企业的增长并不是一个规模和速度的问题，而是如何与顾客走在一起的问题。从市场、资源以及技术，特别是人的创造能力而言，企业不断地提升自己，获得增长是显而易见的。然而我们也非常清楚地知道，世界最大的100家公司，在经历了不到100年的时间里，能够还具有这样强劲竞争位置的不到20家，而其中大约40％的企业甚至已经不复存在。在这些企业还具有相对领先位置的时候，他们的规模和资源也同样具有优势，但是为什么不存在了，淘汰他们的一定是顾客，不是其他的原因。相反，我们也必须承认一个事实：没有哪一家公司规模大到不能够再增长，所有的行业都是增长的行业，或者更确切地说，在任何行业都有保持强劲增长的企业。因此，从实践和理论的意义上，企业增长是一个根本性的课题，问题的关键是：为什么有些企业的增长会停滞？ 事实上，我不能够预测企业增长的终结会以什么方式出现。增长的终结也有很多种呈现方式，它可能是以一种崩溃的方式发生，也可能以一种渐变的方式出现；也可能因为技术更替，或者市场格局的重新调整；甚至更换领导人，或者战略调整都会导致增长的终结。但是如果我们需要寻找到最终极的原因，就是顾客选择了离开这个企业。20世纪80年代，沃尔沃因全球公司（Wolverine Worldwide Company）以其无所不在的产品暇步士（Hush Puppies）实际上垄断了休闲鞋市场，可是今天，沃尔沃因全球公司在休闲鞋这一市场已经显得无足轻重了，因为他们再也发现不了更大的增长机会，他们丧失了对于顾客需求的判断。而同时，耐克公司则通过开发特定的运动鞋创造出了新的细分市场来满足顾客需求，从这个“成熟的市场”获得了每年超过19％的收入增长率。 回顾微软成长的历程，会让我们更清晰地理解到这一点。当计算机硬件制造商试图利用特有的操作系统和设计留住顾客的时候，比尔·盖茨则通过任何电脑生产商均可便宜地得到授权安装的、界面友好的操作系统大大拓展了市场，因为这正是顾客所需要的东西。微软公司并不是全身心地关注产品，而是致力于满足顾客需求，它不是试图保护自己已经拥有的产品和市场，而是根据人们的潜在需求不断地革新自己的产品，其结果是，微软公司比任何其他公司对计算机行业增长的推动作用都大。然而，当一个新的市场力量——互联网——冲进竞争格局之时，互联网的爆炸性增长和其难以想象的潜力带来了一系列全新的顾客需求，比尔·盖茨却错误地估计了其重要性，结果微软公司遭遇到了增长的危机。1995年，比尔·盖茨在一次演讲中承认他没有理解到在互联网环境下顾客真正的需求。当他认识到这一点之后，他把互联网作为自己最优先考虑的公司事务，一年之内，他都会尽其所能追求互联网市场的新机遇，结果微软公司重又开始获得增长的动力。 对于今天的企业管理者来说，他们工作的场所需要从公司的办公室转移到顾客的身边，企业管理需要关注的不是企业内部人员如何工作，而是需要关心顾客需要什么。换句话说，企业管理者需要把自己的“工作焦点”聚在“顾客”上。强调“关注顾客”不是什么新的观点，全面质量管理（TQM）及顾客满意度概念的核心，便是由此产生，美国的马尔科姆·鲍尔德雷治国家品质奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）更是此概念的延伸。事实上，这一切早在《市场领导者法则》一书中就明确地表述出来，该书的写作前提是：“无任何一公司能同时应付各种人”，并鼓励企业要“选择顾客、集中焦点、掌握市场”。从当时到现在虽然环境上有很多差异，但是所有成为市场领先的企业所表现出来的共性是：能够聚焦于顾客。 沿着丰田召回事件展开思考，还是会把我引到2008年所发生的“三聚氰胺”事件，这一次事件所导致的最惨痛结果是“结石宝宝”一生的痛苦，而三鹿公司所付出的代价是被顾客遗弃，不复存在。我们可以从各个角度来剖析这个事件，但是无论从哪一个角度去分析，最终的关键依然是这个产业链条中，缺失了对于顾客价值的尊重。而丧失了对于顾客价值真正信仰的企业也一定丧失了增长的源泉。 超越增长极限必须专注于顾客 我们需要很清晰地理解：并不是所有的增长都是有益的。不惜一切代价的增长，或者只为增长而增长，是导致灾难性后果的根源。有益的增长一定是可持续的增长，而可持续增长最关键的要素就是顾客满意度，在任何情况下，永远都不能忽视这一点。 相对于增长而言，专注于顾客是非常重要的，这就要求企业经营者能够集中公司的能量，来满足顾客的期望。事实上任何企业都需要谨慎地挑选顾客，再准确地选择公司的运作模式，进而满足顾客需求。回顾今天在市场中领先的企业，都归功于它们的专注和一心一意地提升顾客的满意度。这也是中国企业所必须拥有的逻辑思维，具有这样逻辑思维的企业才能在市场中取得竞争优势。 做到这一点，就要求企业具有清晰的目标及方向，需要敏锐的市场感觉，并能够明确表达企业的定位及方位。企业管理者需要做的就是使公司的业务流程、作业系统、分工以及激励政策等等都以顾客导向为基本前提，调动公司的所有资源围绕着顾客需求展开。 诺基亚就是一家深谙此道的公司。在20世纪90年代诺基亚成为手机制造商，产品销售到全球140个国家，拥有良好的市场形象，在每一个国家经营，诺基亚都会依据该国市场的特别需求推出定制化产品，它以国际化作为主要的宣传诉求，比如它选择英语作为企业的官方语言，同时鼓励公司经营者接受外派各国的安排，当一个新产品刚上市不久，另一个更精准的新产品又准备好要亮相了。它的产品经理说：“你依旧要在价值链的前端就考虑顾客的需求”。5年前，诺基亚、摩托罗拉、爱立信、三星以及索尼公司均分了市场，在所有的公司中，诺基亚注重于制造产品与顾客需求的切合程度上，诺基亚引领潮流、个性化的手机和消费者紧密结合在一起，并以此抓住了消费者的心，今天的市场中领先的是诺基亚。 在过去的8年间，经历了至少5次改革的杜邦是另外一个好的例子。第一次企业面临的课题是节省成本并提高产能；第二次则必须整合内部作业流程，让企业各个机能可以一起工作；第三次是做流程再造，重整作业流程以便去除不必要的工作机制；第四次改变则是重新锁定一些高度的优先市场；最后一次改变则是针对锁定市场的个别顾客，提供定制化的产品和服务。正是这5次变革，帮助杜邦公司保持了行业领先的位置。一家仅仅经历了一次变革的公司，在面对经历了5次变革的杜邦公司的时候，谁会做得更好，答案显而易见。 不管怎样变化，企业依然需要专注于顾客。我记得曾经看过这样一段话：“你不能背向大海，随着我们的成长，更多的人与我们一起站在海滨，望着大海。你看杰克.韦尔奇和比尔.盖茨，获胜的将是那些与顾客同步并进的人。”
(陈春花，华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师) ******************************** 怎样才能够使丰田在扩张力的驱动下免于因过分膨胀而爆裂，是丰田创始人丰田喜一郎自始至终关注的核心问题，为此形成了一套哲学来凝聚员工、经销商和供应商。丰田创始人哲学是： ● 明天要比今天更好； ● 人人都能成功； ● 客户第一、经销商第二、生 产商最次； ● 现场现物原则（即从源头处 了解，掌握第一手信息）。
