爱华网暴风眼 1994 电影 直击丰田危机“暴风眼”（2）
“丰田近十年来确实发展太快了，快得有些过火。不过，为什么会在美国发生这些事故？日本人用车很仔细，三年就会大修一次，美国人可不会这样做，他们太粗心了。”新实重夫含蓄地说。 丰田市的“K images style”是丰田市最大的4S店，每个月能卖100台车，它也是资格最老的一家，已经开了75年，比丰田的历史还要长。最初它卖通用的车，后来就只卖丰田。自“召回”开始，已经有300台车陆续回来返修。“丰田”可能有一些小问题，“不过在日本它依然是最受欢迎的车。”销售代表新美说。 丰田市另一位匿名的零部件生产商曾不客气地告诉我：“中国不是也出现过毒牛奶吗？如果在日本，一定会有企业主为此而切腹。” 在横滨、名古屋、丰田市，就丰田召回事件我曾在每个城市街头随机访问数十人，其中大多数保持沉默，12人谈到“阴谋论”，但无一人雄辩滔滔、激情喷涌，而总是迂回曲转。只有一位姓松本的老者拿政治开玩笑，他说丰田是美日政治博弈的“牺牲品”，“不知为什么，每次日本大企业在美国发生问题，都是美国民主党执政。” 在日本，有一句谚语：“开口见肠，只有石榴”。法国政治家塔列郎也曾说，日本人将语言视为“掩盖思想的艺术”。与“忠义”一样，“克制”在日本也被视为大丈夫所为。 丰田章男一方面流泪道歉，另一方面又不承认最核心的电子控制系统存在问题，这种态度令世人感到逻辑混乱，进而推导出章男避重就轻、缺乏诚意的结论。而按照日本工商业界的理解，道歉是一种责任，而污蔑声望的批评如同泼到身上的烂泥，通过申辩将之洗刷干净，则是更大责任。 丰田章男在3月5日说明会上的讲话，演示了这两种责任观在日本如何自我交融。他说：尽管从制造者的角度，或许会觉得汽车没有太大的问题，但由今天开始，要多从消费者的角度考虑，警惕大企业病。 丰田章男也在变相地承认，丰田已经由好奇、谦逊变得沾沾自喜、傲慢自大。 再生之路 对于丰田章男来说，产品的缺陷容易纠正和改进，但丰田的内伤却难以治愈。 丰田章男现身北京的三天前，丰田中国的公关人士还坚称丰田高层目前的主要任务是解决车型的质量问题，而不是接受媒体的采访，“媒体怎么说对我们并不重要”。这就是可怕的丰田思维：明知道自己饱受争议，却依旧姿态傲慢。 长期以来的光环和荣耀，已使得丰田越来越重视丰田原则自身的合理性和神圣性，而对外部的质疑和否定置若罔闻。即便是在北京召开针对中国市场的道歉会上，丰田仍在很大程度上拒绝放低姿态。 看看丰田是如何处理现场的突发事件吧。在丰田章男进入会场之前，几位情绪激动的丰田中国用户突然出现在现场。这显然让已经紧绷神经的工作人员更加神情紧张。混乱中，车主被工作人员以“维持现场秩序”为名予以清场。 车主之一张先生称，自己被几个人困在电梯中无法脱身，“当时腿都软了”。他想不明白，明明说的是丰田章男来中国市场道歉，为何却连他的面都见不到？“哪怕他口头上对下属有个交代呢。他是那么大公司的老总，工作很忙我们也是理解的。我们就是要他的一个态度。”他事后在电话中对《中国企业家》说。 这是可以理解的人之常情，但却不符合丰田式解决之道。实际上，丰田所受到的指责早已超过了产品层面，扩展到了公司战略、信誉和企业文化。 丰田集团的总部大楼，高大醒目，不过中规中矩。2005年之后它才启用，丰田喜一郎的铜像在门前草坪上一个不张扬的位置，凝视着周围以“丰田”命名的建筑。走进装饰简单的大厅，只有三位前台和一位保安。唯一的亮色来自大厅一角展示的淡蓝色普锐斯。 在附近的星巴克，时常会遇到挂有丰田胸牌的员工，他们会对问题报以礼貌的微笑，以及歉意，因为他们拒绝开口。按照日系企业的习惯，企业中最高负责人一旦对某一事件公开表态，他就成为唯一的新闻发言人。 “从现在开始，丰田对投诉处理速度要更快一点，必须承认目前制造商与销售商以及客户之间的沟通慢了，我们要加快速度。”丰田章男3月5日在说明会议上提出他的解决之道，包括组织架构调整，会设立一个技术小组，专门处理各种投诉，还将成立一个全球性质量特别委员会，他本人担任会长。从4月份开始，丰田还将所有临时性雇员将延长三个月雇佣期，这是稳定内部情绪的方案之一。 原籍中国四川的高本，嫁给了丰田技术部门的员工，结婚以来，她还没有看到丈夫这么忙碌过，“每天早晨4点上班，晚上8点下班，因为技术部是负责处理故障的。” 看起来，丰田市不会重走底特律的衰退之路，“召回事件”也不会令丰田一蹶不振，一方面它财力雄厚，一位接近丰田的金融界人士透露，资金大概是丰田所有困难中“最不成问题的问题”，有多家基金和银行希望能在此刻与丰田合作，都已被丰田拒绝。另一方面，丰田并没有偏离准时化、自动化、精益化、看板方式、标准作业等生产管理理念。 我参观了丰田的堤工厂（Tsutsami）。该工厂有114万平方米，共有6000名员工，每年可生产80万辆汽车，丰田在世界的多处生产基地，都模仿堤工厂，不过最核心的技术仍留在日本。 堤工厂建于1970年代，机器略显陈旧。同行的一位中国一汽集团前工程师评价，国内很多汽车厂要漂亮得多，可就布局紧凑和运行效率而言，远远不能与之比肩。“它能保证需要的零件，在需要的时间，以需要的数量出现在需要的位置，分毫不差。” “二战”后，丰田深感模仿欧美汽车工业“大批量少品种生产”的模式相当危险，研究出一套“小批量多品种”，却能大幅降低成本的全新管理模式—丰田生产方式（TPS）。关于TPS无需赘言，中国多家汽车企业都曾将之奉为圭臬。 TPS的核心之一是“将人的智慧赋予机器”，这句话难以理解，只有来到现场方有体会。丰田要求的不是单纯的机械自动化，而是要实现“人性自动化”。参观完工厂，最震撼的并非是焊接车间1000台工业机器人的精巧动作—它看起来像科幻电影中的情节，而人与机器互动的细节，在冰冷钢铁中彰显着丰田制造之魂。 丰田见长的是，以技术手段帮助工人避免常见错误。例如通过颜色，在最快时间内让工人对使用哪种工具作出判断。为了适应作业人员老龄化及女职员增多，为仪表板搭载辅助装置。著名的“拉灯”制度也依然存在，生产线上方有根白色绳子，它实际是定位停止装置。任何员工发现异常情况，不用请示汇报，就可以拉绳子，然后电子牌上他的工位号码显示为黄色，这条生产线会立刻停止，如果短时间内问题没有解决，电子牌就变为红色，然后上下工序全部都会停下来，解决后，又变为绿色，生产线继续运转，主动权完全在一线员工手中。 在高度自动化的流水线上，工人并非如工蜂般机械而忙碌，而是从容不迫。“国内许多工厂学习TPS，是为了让人具有‘机器性’，而TPS的精髓，是怎样让机器具备‘人性’。”那位工程师评价。 不过，对丰田来说，“召回”也是对它技术自信的一记警钟。无法回避的挑战是，最早依靠TPS创造出丰田奇迹的一代，正逐渐离开公司，TPS在人与机器间获得的平衡，不得不越来越依靠固化在机器中的技术。 “二战前后出生的一代人，在上世纪六七十年代成为日本制造业的中坚力量，他们是日本工作最努力、最刻苦的一代，现在这一代陆续退休了。”丰田某生产工厂副厂长河合满本，在丰田已工作47年，这样的危机还是第一次遇到。他真正的忧虑是，“如今日本年轻人既不如老一代努力，又害怕犯错误而缺乏创造力。” 离开丰田市前，路过“K images style”，门前有装扮成歌舞伎的队伍，虽是促销，曲调却略有悲怆之意。问朋友才得知，原来念唱的是传说由织田信长所做的《人间五十年》，这位日本战国三雄之一，也出生在爱知县，词曰： 人间五十年 与天相比 不过渺小一物 看世事 梦幻似水 —— 经过这一番折腾，53岁的章男，对词中之意，说不定已另有理解。
更多阅读
丰田佳美2.4遥控器设定程序 丰田佳美2.4说明书
丰田佳美2.4遥控器设定程序。1、准备工作（1）驾驶侧车门上锁和开锁；（2）拔出点火钥匙。2、在5S内插入和取出遥控钥匙2次。3、在40S内关闭和打开驾驶侧车门2次。4、插入点火钥匙并拔出。5、在40S内关闭和打开驾驶侧车门2次。6、插入点火钥匙
一汽丰田rav42014款 押宝新RAV4 一汽丰田面临58万辆大考
8月26日晚，一汽丰田汽车销售有限公司（以下简称“一汽丰田”）总经理田聪明在珠海公布了RAV4换代车型18.38万-27.28万元的全新价格体系。这距离田聪明正式履新一汽丰田“一把手”只过了不到半个月时间。 一汽丰田官方人士此
生化危机启示录2几章 《丰田模式（危机应对篇）：如何化危机为机遇》 第2章 石油危
2008年春天，丰田的产量直线下滑。Tetsuo Agata被任命为丰田北美汽车公司（TEMA）新总裁。TEMA掌控着丰田的制造、采购及工程环节。Agata是从丰田欧洲公司的同级职位中挑选出来的，因为他在调往欧洲之前，已经在TEMA工作了很多年。董
丰田rav4召回事件 丰田召回RAV4车辆不再回避中国市场
系列专题：丰田召回门 据国家质检总局官方网站消息，丰田汽车（中国）投资有限公司和天津一汽丰田汽车有限公司按照《缺陷汽车产品召回管理规定》的要求，向国家质检总局递交了召回报告，将自2012年9月3日起，召回部分进口和国产RAV4车辆
联想控股：丰联酒业初长成（4）
河北板城烧锅酒战略地位暨扩张性判断 61548; 板城吹响集结号 板城烧锅酒是丰联集团全资并购距离首都北京最近一家白酒核心企业，其产区特点，资源状况以及现实市场地位决定了该企业在丰联集团独特地位。 1、 板城烧锅中