爱华网“永远不要在新建的工厂里让新员工制造新产品”，丰田正好违反了这“三不”原则
比尔·费舍尔 瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD） 国际经济学教授
至少在过去20年的时间里，丰田公司成为了汽车及制造业的标杆企业。“丰田模式”被视为一条通向成功的道路。丰田公司注重细节，对品质追求至臻至善，在消费者面前对自己的产品持有“零故障”的自信，并基于一次又一次的恪守承诺，构建了自己的企业文化。这些方面都是丰田公司超越全球其它企业之处。 现在，丰田汽车已不再像想象中的那样“完美”和“安全”，其公司形象也倍受损害。事实上，在目前不景气的世界汽车产业中，丰田公司依旧是标杆。尽管最近几百万辆丰田汽车被召回成为有史以来最大规模的召回事件，但丰田公司业绩仍然突出，且在可以决胜未来的创新领域独树一帜。然而，在追求产量增长的同时，丰田公司却忽视了作为一个企业本应注重的事情。 保罗·英格拉西亚（Paul Ingrassia）在其关于汽车产业的一本新书《速成班（Crash Course）》中写道：“永远不要在新建的工厂里让新员工制造新产品”，丰田公司深谙此道却忘记遵循。“三不”原则为我们提供了一个独到的见解，即若想在全球市场份额中拔得头筹，企业必须了解如何将“自身发展”与“市场认知”相结合。 当我们步入一个知识密集型的时代，“市场认知”与“产品制造”同等重要的观念已不足为奇。深入了解所要制造的产品、如何去生产、消费者是谁，将成为企业走向成功的关键步骤。企业要比竞争对手通晓更多的事情，并且要知道获得这些内容的途径。丰田公司一直被认为是“最聪明”的企业之一，但是它在全球市场的盲目扩张却显得并不明智。 其实，瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）的两位教授，Bala Charkravarthy和Peter Lorange已经将丰田的境遇在他们的新书《利润或成长——你为什么不必选择》中加以总结。作者认为，试图扩张的企业——而不是那些仅仅保护和捍卫其市场地位的企业——可以通过开辟新兴市场或者增添新能力获得发展，但两者不可同时进行。显然，这是对丰田公司“三不”原则的另一种解读。换句话说，全球扩张应是建立在对市场的了解程度以及对新生事物的选择性学习这两者的基础上的。 丰田公司“三不”原则之所以明智，同时因违反“三不”原则而蒙受经济损失的原由，均来自那些可以“意会的知识”的威力。知识管理领域的奠基人之一野中郁次郎教授曾指出，知识可通过实体或正规形式呈现，如文件、书籍或者备忘录，也可在精通某项工作的专业人士的头脑中以“诀窍”的“意会方式”存在。书面的知识比较容易传递，即便知识的发送方和接收方相距甚远，然而“意会的知识”却需要双方进行面对面的交流与沟通。事实上，我们只有在与同事进行聊天时，才会意识到我们本已拥有这些“意会的知识”。 违背“三不”原则的问题在于，我们放弃了传递那些“意会的知识”的努力。在新的地区开辟新的工厂并涉足新产品的时候，鉴于新地域新厂房新产品所存在的物质上和文化上的差异，传递那些可意会的知识并非易事。 在缺乏市场认知的情况下，企业全球化进程并不能一帆风顺地进行。应该做的是向新兴市场提供既有产品，在现有的工厂内用熟练的工人制造新产品，或者在已占有的市场内利用富有经验的管理团队应对新问题……关键在于企业要始终用其所熟悉的东西去应对新的挑战，否则将有走向困境的危险。
