爱华网一周之内，从选择并购再到放弃，联想集团决策的180度逆转令业界迷惑。如果说宣布并购展示了联想的魄力，放弃并购则透露出联想的谨慎和冷静，因为在这场二战以来最为严重的经济风暴中，做出任何一项重大决策都可能是致命的
继2004年鲸吞IBM旗下PC部门后，2008年联想又欲再度出击。市场之前传言日本富士通的PC部门或巴西最大的电脑厂商Positivo Informatica可能是联想的潜在并购对象，直到2008年12月11日，联想发布公告，确认最终的并购对象定格为Positivo Informatica，谜底似乎已然揭晓。 然而就在12月17日，IT业界仍在为联想的大手笔而津津乐道之时，并购突生变数。《华尔街日报》援引一位知情人士的消息称，联想在经历了此前的一番可能的并购考虑之后，又决定不再竞购Positivo Informatica。而联想董事长杨元庆也在公司新闻发布会上解释道，“是否进行并购要看被并购企业的基本面以及联想集团的整体战略需要”。 联想虽然放弃了此次并购，但其通过并购来实现扩大市场份额的战略并未改变。联想首席执行官阿梅里奥（William J. Amelio）也表示，“面对全球经济放缓，预计PC市场未来将进一步整合”。而联想在放弃并购的同时也宣称已与Positivo达成共识：由于当前的金融危机和经济前景的不确定性，现在达成的交易协议不可行，但仍将寻求战略合作机会。 并购需要理由 在竞购Positivo Informatica的过程中，阿梅里奥的老东家DELL，作为联想的竞争对手也提出了并购方案，而DELL的财务状况并不乐观，其实质目的更在于搅局，意在让联想为此次并购付出较大的代价。 DELL的财务状况自2008年伊始便急转直下。由于DELL超过50%的营业收入来源于北美市场，美国经济状况的恶化使得DELL遭受了巨大的冲击。各大厂商普遍估算，2008年北美PC市场收缩了15%左右。随着全球经济大幅放缓的趋势日益显现，PC业的寒冬逼得越来越近，从欧美到新兴市场，各大PC厂商的销售收入锐减，盈利大幅下滑。 作为国内PC业龙头的联想，其销售收入中超过40%由大中华区贡献，而大中华区更是贡献了利润的150%，这意味着联想几乎所有的海外业务都已经出现了亏损，国内市场能否稳定对联想来说有着决定性的意义。 中国经济从2008年11月开始出现快速下滑的态势，这不得不让人为联想捏一把汗，如果国内市场出现萎缩，联想的业绩肯定会受到很大的影响。在这样的情况下并购一家同样面临着市场快速下滑的巴西PC厂商显然是一个面临巨大风险的选择，因为并购战略选择的前提是自身经营的稳定性。 当前巨大的不确定性对于联想自身是一个莫大的考验，公司拥有的现金及等价物虽然超过Positivo Informatica的市值，但是面临业务快速下滑的未来，尽量持有现金才是较好的选择。 皮之不存，毛将覆焉？如果自身稳定性的前提都不存在的话，即使能够进行大量并购也是有害无益的。公司能够在这场全球性的经济危机中生存下去才是最为重要的，也是最为实际、最迫切的战略选择，因为在这场二战以来最为严重的经济衰退风暴中，做出任何一个重大决策都有可能是致命的。 当然，联想也可以找到诸多并购Positivo Informatica的其他理由。比如，首先，并购能使联想快速占领南美市场，因为巴西在联想的南美战略版图上必定是具有决定性意义的目标。其次，并购还可以降低联想目前对墨西哥生产基地的依赖程度，从运输距离乃至管理和技术水平来说，巴西将比墨西哥更具有优势，此外，还包括长期并购战略的低成本机预期等好处。但Positivo Informatica虽为巴西最大的电脑厂商，在全球市场占有率仅为0.5%，对于联想的全球市场战略来说份额太小，意义不大。同时，巴西作为南美增长最快市场之一的光环在这次经济危机中开始消退，外资已然大量流出巴西，而这个时候是否要进入这个市场存在非常大的疑问。所以，从提高全球市场占有率的角度看，并购Positivo Informatica不不能给联想带来“质”的飞跃。
而从成本控制角度来说，巴西和墨西哥的生产基地确实存在合并降低成本的可能。但联想最大的优势就在于中国本土低廉的成本，目前公司战略布局是将国外的生产基地逐渐缩小，或改为组装中心，或改为销售研发中心，最大限度地发挥国内生产基地的成本控制优势。从这一点来判断，整合巴西和墨西哥的生产基地，也无法成为具有说服力的并购理由。 所以，综合来考虑，联想对Positivo Informatica的并购理由并不充足，特别是在当前这种“四面楚歌”情况下，斥资8.3亿美元现金并购一家新兴市场的PC厂商就显得“物不所值”了，不仅是所付出的代价昂贵，更可能会对公司的持续稳定经营造成影响。 与宏碁的较量 回顾四年来联想与IBM的整合之路，我们看到的并不是两家公司在合并后一夜间马上发挥各自竞争优势并进一步迸发出整合优势，而是两家公司在很多层面的整合都异常艰辛。 从管理角度来说，在聘用了大量美籍管理人员的情况下，公司的正常运转虽然没有受到太大的影响，但如何解决中美两种管理哲学的冲突和融合都是联想在并购IBM PC业务后遇到的难题。 而更重要的是，发挥整合优势比并购前的任何预测分析都要困难。这正因为联想在之前的并购整合中吸取了一定的经验教训，并认识到整合并非易事，所以在这次的并购中表现得相对冷静也是意料之中的事。 与四年前相比，如今PC行业的发展趋势又有了相当大的不同，联想利用“低成本、低售价”完成市场占有率提升的策略能否在接下来的行业大整合中发挥作用，需要联想管理层进行深入审慎地思考，因为不仅自己的经验说明这一点，竞争对手也暴露出了同样的问题。 同样作为全球四大PC厂商之一的宏碁，在今年早些时候通过并购美国PC厂商Gateway，从而超过联想成为世界第三大PC生产厂商。然而，7.1亿美元代价似乎过于高昂，宏碁也因此备受投资者和外界质疑。合并之后两家公司的整合非常困难，时至今日甚至都还没有提出明确的整合方案。 宏碁为扩大市场份额采取的并购在实施过程中遇到的阻力，也正是联想鲸吞IBM后的痛楚。宏碁与联想的销售市场多有重叠，企业文化相似，两家公司目前的市场占有份额分别为宏碁9.9%、联想7.9%，竞争异常激烈。两家公司甚至在战略选择上也有很多类似，都以扩大市场份额为首要目标。 联想的整体战略在“杨元庆时代”有过几次转变。以收购IBM为分水岭，2004年之前联想的多元化战略以失败告终，手机和多媒体部门最终被重组出售。2004年在收购了IBM后，联想开始了以扩大市场份额、提高企业核心竞争力和核心业务多元化的战略，随着PC市场的进一步成熟，依靠低成本来提高市场份额的战略将越来越艰难。 杨元庆在2008年8月接受采访时表示，“联想下一步的发展目标首先是加强PC业务的市场份额。”，无疑，联想的战略重心还是定位在扩大市场份额上，当依靠“低成本、低售价、低利润”的市场份额扩大模式碰到瓶颈时，并购也就成了扩大市场份额最为便捷的战略选择。
联想与宏碁的竞争可谓到达了白热化阶段，但联想是否有必要为重新夺回全球第三大PC厂商，而选择现在这个时刻花费巨资去并购，值得深思。行业整合的大趋势虽是不可逆转，但如何在合适的时候，在维持自身稳定的前提下推进行业整合，是每一位企业家都需要思考的问题。 危机并购背后的苛刻 经济危机时期往往被认为是行业整合的最佳时机，并且也有很多成功的案例。但任何并购都有前提，那就是公司自身的稳健经营，不能为了并购而并购。在往后的一段时期里，并购对象的价格可能会比其他时期要低不少，但是不能因为价格的诱惑而放弃公司稳健经营的目标。 寻找适合的并购对象，在并购前尽量制订出完善的后期整合方案，大幅削减并购成本，这些都是在经济危机时期进行并购应该特别注意的事项。一般来说，产业整合的最佳时期是经济衰退的“下半场”，行业销售收入增速大幅下降，甚至出现负增长，同业竞争者的财务状况堪忧，现金持有者的优势非常明显。 在“下半场”，或许并购价格不如“上半场”的市场恐慌阶段那样低廉，但是并购对象的风险会暴露得更为充分，那么并购的风险控制也就相对容易。在选择并购对象时，也要尽量避免风险敞口过大的公司，这会为并购后公司的整体风险控制带来过大的不确定性。 经济危机时期的并购，对于时机把握的要求通常更加苛刻，对于是否能够有效降低并购成本和整合成本都有非常高的要求。对于这一点很多公司没有明确的认识，受到低廉并购价格的诱惑，被个别成功的并购案例迷惑，放弃公司长远战略利益执意进行并购，最后破坏了公司经营的稳定性。 且不论宏碁通过并购超越联想的市场份额最终能否维持，单从联想自身的情况看，如何进一步整合公司内部资源发挥协同效应？如何发挥北美基地的强大研发能力和中国大陆生产基地的成本优势？这些战略选择的重要性都比并购更加重要。 作者潘玮杰为利可投资管理公司总监
