爱华网当你被告知公司的未来在于全球化时，世界上有一些公司正在遭受全球化战略带来的惩罚
有人认为全球化是一股能够稳定世界的重要力量，有人则认为全球化如同洪水猛兽，对世界稳定造成了严重威胁，但几乎所有人都认同这样一个观点：各类企业都应该积极地参与全球化，甚至是小企业，也只有设法将自己全球化，才符合商业发展的趋势。虽然金融危机给全球化泼了冷水，但公司的全球化压力仍将继续存在。 正因为“全球化不可避免”已成为共识，所以人们很容易忽视那些全球化战略失败的案例。比如荷兰银行，曾经收购了遍布全球的无数家银行，但却无法有效整合这些全球资源，所以荷兰银行的全球化战略并未创造价值。再比如美国能源公司AES，经营着横跨五大洲、29个国家的124家工厂，近几年公司的整体价值却一直难以超过各分支机构作为独立存在的价值的简单加总，也就是说，将这些全球各地的工厂聚合在一起非但没能产生额外的价值，反而形成了多余的成本，可见其全球化的糟糕效果。 许多企业家曾认为多元化经营是公司取得突破性发展的武器，事实证明了这种想法的荒谬。如今，人们对于全球化战略的认知又何尝不是“一用就灵”？ 避免失败的全球化 公司全球化野心的出现至少应该从17世纪算起，那时，英国东印度公司(British East India)和哈德森湾公司(Hudson Bay)成立，是公司全球化的标志性事件。20世纪初，全球化公司的数量逐渐增加，有许多公司后来成功了，当然，失败的也不在少数。直到最近15年，跨国交易的政治壁垒和监管障碍迅速消失，同时技术进步保证了公司能够在全球范围实现24小时连续运营，这就促使公司逐渐形成了“全球化不可避免”的观念。20世纪90年代至今，我们见证了轰轰烈烈的公司全球化运动：外国直接投资达到了创记录的数字，跨国并购数量激增，全球性资源量持续增加，开拓新兴市场的激情异常火热。 许多公司在这场运动中失败了，有些是由于全球化策略完全错误，有些则是因为全球化之后的经营比预期的更加困难。我们相信，许多失败是可以避免的，只要公司能够认真地思考以下三个问题： ● 全球化对于我的公司具有潜在收益吗？对手公司或其他行业的公司通过全球化获得了收益，不代表你的公司也可以。公司的全球化竞赛常常会使领导者过高地估计全球化经营带来的好处。 英国的地板砖生产商Redland公司就是个例子，公司从1970年开始迅速全球化扩张，目的是突破本土市场，利用自己的技术创造更多收益。但问题是：Redland公司通常在美国和日本等国家寻找市场机会，而这些国家的建筑结构与风格决定了市场对水泥地砖的需求十分有限。尽管公司几乎将所有技术都提供给了当地工厂，但仍然无法获得预期的回报。 ● 我们拥有全球化所必需的管理技能吗？即使全球化确实能为你的公司带来潜在收益，但你也不一定就能够实现。理论上讲，全球化能够给公司带来许多收益，但在实践中往往很难获得。 20世纪90年代后期，英国工业巨头BTR公司（现已更名为Invensys plc）在全球多个国家成立了分支机构，但这些机构大多是高度自治的运营实体，很少有机构之间的合作。这就造成了BTR在全球范围内的经营呈现出一种割裂的局面，但客户们希望BTR在各国的机构能够合作，提供跨国界的服务。BTR面对的机会如此清晰，似乎只剩下去把握了。然而，BTR的领导者们在尝试后发现，要实现一种新的运营方式几乎不可能，甚至在更换了CEO和其他好几位高管后仍无法实现，根深蒂固的公司文化阻碍了全球资源的整合。● 全球化的成本是否超过了收益？即使你有能力实现全球化带来的收益，但未能预见的成本可能会抵消你的努力。公司全球化经营的复杂性与日俱增，领导者常常无法预计公司全球化带来的所有成本。
中国家电制造企业TCL通过一系列收购与合资的方式，迅速向美国和欧洲市场扩张。四年前，当TCL与汤姆逊和阿尔卡特的收购交易完成后，TCL已经有4个研发总部、18个研发中心、20个制造基地，销售机构遍布45个国家。机构数量是如此庞大，管理费用已经超过了销售增长所带的收益，最终TCL及其合资公司都遭遇了沉重的损失。 危险仍在继续 并不是说所有的全球化策略都是错的。Telefonica公司过去是西班牙的垄断电信运营商，如今已经成功地将业务拓展到了整个西班牙语世界。雷诺汽车与日产的联姻也已经证明，法国和日本的汽车制造业都已经从中获益。但企业家们如果只关注这些成功的故事，无疑只会加强“全球化是对公司经营的必然要求”这种传统观念，而这将会导致企业家在推动公司全球化的进程中，疏于审视方方面面的先决条件。（公司全球化最惨痛的失败案例之一，请看“Royal Ahold的堕落”） 由于各行各业的公司仍在盲目地推行全球化，我们预计，失败的故事还会不断上演。就拿新兴市场的一家知名的能源公司来说，该公司主要研发生物燃料、太阳能和风能，公司希望倚仗这个朝阳行业，在全球获得一席之地。公司领导者在与我们的交谈中表示，他们计划在未来几年内，实现在非洲、亚洲和南美洲的快速扩张。显然，他们大大低估了这种战略将给公司管理带来怎样的挑战。 公司采取全球化策略的消息在公布时，往往会赢得资本市场的喝彩。然而浮华过后，许多公司就发现，随之而来的挑战超过了决策者的乐观预期。更加荒唐的是，有的公司明知其全球化策略的缺陷，却仍有可能冒险尝试。 2000年皇家苏格兰银行（RBS）成功收购了比自己规模大得多的英国NatWest银行，并且成功地整合了NatWest的企业文化，苏格兰银行因而声名大噪。在收购荷兰银行之前，苏格兰银行已经估计到这一次需要有效整合的将是分布在50多个国家的高度多元化的金融资产，但收购还是进行了。收购之后，苏格兰银行无法有效地管理迅速膨胀的资产负债表，这使其在金融危机出现后变得更加脆弱，为最终不得不依靠政府纾困埋下了伏笔。 当你被告知公司的未来在于全球化时，世界上有一些公司正在遭受全球化战略带来的惩罚。当你看到那些被失败的全球化战略伤害的公司，他们被拆分变卖后，如今仍在困境的折磨中苟延残喘，你不得不沉思：今天的掠夺者是否会是明天的牺牲品？
全球化自测题 鲁莽的全球化策略，很可能会让公司遭遇重创。在推进公司全球化之前，你应该认真思考以下问题： 全球化对于我的公司具有潜在收益吗？ 公司全球化的收益将会在何时反映在公司财务报表的哪些科目上？ 全球化带来的每一项收益的经济价值是什么？ 我们对每一项收益的了解目前准确、详细到了什么程度？ 能够表明在同样的情况下已经有公司实现了这些收益的确凿证据是什么？ 我们拥有全球化所必需的管理技能吗？ 要实现这些收益需要哪些技能？ 过去是否有清楚的记录表明我们拥有这些技能？ 我们知道如何进一步发展这些技能吗？ 全球化的成本是否超过了收益？ 实现这些全球化收益需要哪些成本？ 在提出反对意见的人眼里，公司全球化的成本有多大？这些反对意见会对公司各部门、各分支机构造成多大的潜在影响？ 我们即将投入到全球化战略中的资源的机会成本是什么？或者说将这些资源投入到最优替代性方案中的收益是多少？ Royal Ahold的堕落 荷兰超市运营商Royal Ahold（常译为：皇家阿霍德）因其2003年的财务丑闻而声名狼藉，这也直接导致公司的CEO和CFO“下课”。Royal Ahold落得如此境地，深层次的原因正是其全球化战略的失败。 Royal Ahold公司的全球化始于20世纪70年代，到90年代开始加速，其业务范围最终覆盖了欧洲、亚洲、南美洲和美国，成为全球第四大零售商。但是公司一直无法实现横跨四大洲的业务网络所带来的收益——或许从一开始，这种收益就不存在。 全球性的规模经济效应是公司全球化的一个主要原因，然而，在许多行业，这种规模经济效应是难以实现的。尤其是在食品零售行业，要实现采购的规模经济，需要全球化的供应商，他们将商品提供给零售商在全球各国的门店。然而，这种商品通常仅占超市中所有商品的20%。由于要适合当地的口味和文化，许多产品并不是全球通用的，这就增加了成本。 另外，要实现全球业务网络之间的协同效应，需要共同的信息系统和管理流程，而Royal Ahold几乎没有在这方面做出努力。不同的信息系统在公司内部同时存在，甚至在同一个国家的门店里，都使用着不同的信息系统。 具有讽刺意味的是，信息系统和管理流程的混乱却为会计违规提供了便利，管理层在长期经营不善的压力下最终开始“制造”漂亮的财务数字。丑闻败露后，新一届管理层为公司引进了统一的管理流程，但公司在很多方面仍无法获得显著改善，比如，跨市场采购环节就是一大顽疾。到2007年，公司因采购价格问题，被主要供应商告上法庭。 在愤怒的股东们持续的压力下，2007年Royal Ahold将大部分美国业务出售给私募基金，这标志着其全球化战略的彻底破产。Royal Ahold的案例具有典型意义，它的失败并不是常见的过度多元化经营（毕竟公司是在一心一意地经营零售业），而是“地域上”的过分多元化。
