爱华网五百年前意大利政治家马基雅维利提出一个问题：作为一个领导者，是令人畏惧好还是让人喜欢好？他认为，如果无法做到二者兼得（极少有人能做到），那就做个可畏的领导吧。
在历史上，畏惧型领导风格占有主流地位。20世纪50年代至60年代，体罚在公立学校中还很普遍，企业则是等级森严的独裁机构，老板严格按制度对员工进行奖惩。今天，在大部分发达国家里，教师体罚学生很快就会使自己丢掉工作，在企业里，上司对待下属的粗鲁行为也是不容许的。领导的方式正由“强硬”向比较“软”的人性化方向发展，这是工业经济向知识经济转变的需要。严格的准则约束可能不适合管理知识型人才，畏惧的气氛也不利于服务业员工对客户保持笑脸。 但即使是在发达国家，仍有大量令人畏惧的领导者存在，他们的下属继续在畏惧中工作着。“在我这儿就是这么做事的”，这是领导者常说的一句话。有些员工乐意接受这种领导方式，他们认为在这种环境里，不需要考虑如何工作，只要遵守规则就行了，还有一些人认为跟着强势的领导工作，完成超负荷的工作，是对自己的一种锻炼，并最终能使自己受益。 在需要特别关注安全性的工作环境里，比如含有核设施的工厂，的确应该采取畏惧型领导方式，严格的控制是防范风险所必需的。找工作是一个自我选择的过程，适应这种环境的领导与员工会选择这类企业，在工作中，他们的性格也正好相互匹配。 事实上，一个严厉、专横、有才华，同时又真正关心员工的领导者，往往能激发起员工们强烈的尊敬。美国大学生篮球赛历史上最成功的两位教练，，一个是德克萨斯技术队（Texas Tech）的“恐怖教练”伯贝·耐特（Bobby Knight），一个是爵士队（Duke）所爱戴的老K教练（Mike Krzyzewski），虽然两个人的领导风格截然不同，但他们都赢得了队员们的尊重。老K教练注重开明的沟通和支持鼓励队员，他写了一本书叫《用心去领导》。耐特的风格则是另一个极端，他近乎残酷的领导方式饱受争议，他甚至声称在在一次训练中，他愤怒地扼住了一个队员的脖子。即便如此，队员们对他却是无比忠诚甚至是喜爱，他们了解耐特的脾气和为人，他们知道耐特是真正关心和在乎每一个队员的教练。 出色的领导者能够通过他所观察到的迹象来调整领导方式，同时他们也十分清楚自己的局限。通过拓展领导风格，他们有机会发掘出一些企业里前所未知的力量。但如果新的领导角色超出了自己的适应能力，那么最后得到的常常是一场灾难。 作者为Scott Snook 南加州大学马歇尔商学院 隐藏的骚扰 由于公司性骚扰事件影响极其恶劣，所以许多公司对此的态度是决不姑息。我们研究发现，在公司里，还有各种各样的无礼行为（incivility）同样会造成很强的负面影响，但这些行为却很少受到重视。 我与南加州大学马歇尔商学院的同事们共同研究“遭遇无礼行为”这个课题，至今已有八年时间，我们对美国和加拿大的超过2400名公司雇员、经理和执行官进行了调研，结果发现，尽管无礼行为似乎只是一些小问题，但它们与性骚扰一样，会对工作效率造成相当大的负面影响。 什么是无礼行为？广义上指各种不尊重人的行为：老板当众斥责某个员工；助手在紧要关头拒绝帮忙；在同事中散布对某个员工不利的传闻等。虽然无礼行为有时候是显而易见、便于禁止的，但它们更多时候是隐秘的、重复发生的，有时属于某种报复行为，它们会导致恶劣的后果，并且很难有效管理。 无论以何种形式出现，总之无礼行为相当普遍，而且其危害要比大多数经理所认为的更严重，它会降低工作效率、影响工作绩效、损害工作积极性和创造力。在我们的调查对象中，有一半人认为，在遭遇某人无礼对待后，他们会为以后该怎样与那个人交往而感到焦虑，而焦虑的过程会浪费工作时间。1/4的调查对象认为，无礼行为会降低他们对待工作的努力程度，他们中有一半人有过换工作的想法，目的就是为了躲避无礼行为。在美国，由于无礼行为所造成的损失平均到每个工作岗位上预计高达50000美元，这还不包括难以计量的无形损失。无礼行为更像是一股危险的暗流，与性骚扰不同的是，它们不受法律约束，在公司里，甚至连约束这些行为的基本准则或共识也没有。一个人如果遭到性骚扰，她完全可以说出来，法律会保护她。但抱怨无礼行为是要冒风险的，因为事情可能变得更糟，所以很多时候只能默默忍受，而这又会促使无礼行为在公司中变得 更为普遍和频繁。
该如何限制无礼行为？基于研究我提出七点建议：当事人决不容忍，公司严厉惩罚；公司高管层应该就自己的行为方式，主动诚恳地倾听同事的评价，并检讨自己；公司在招聘的时候就应该把关，尽量了解应聘者之前的行为方式；多留意基层员工的声音；访问已离职员工，了解他们离开的原因；不要因为是公司高管，就为他的无礼行为开脱；当无礼行为发生后，尽可能在第一时间将其制止。 作者为 Christine Porath 瑞士国际管理发展学院 资本主义转向劳动者 上市公司的领导者要为资本市场负责，他们承受着披露季度财报所带来的无穷无尽的压力。一直以来，公司以资本市场为核心，制定一系列规则和目标被认为是天经地义的。但现在，这一切正在改变，现代竞争性资本主义理论更加重视公司员工——员工应该享有公司大部分剩余收益（residual returns），并且拥有对公司决策的表决权。不论从公司道德还是竞争力的角度讲，这种安排都具有合理性。
两百年前，个人投资者可能需要冒很大的风险将自己的大部分财富投资于一家工厂，这家工厂很可能以每日结算工资的方式雇佣工人。在这种公司组织结构中，谁是最大的风险承但者？是资本。所以资本家具有最强的激励促使公司走向成功。谁最了解公司业务并且拥有无上的权力来保证公司决策的有效执行？还是资本。这就是资本主义的逻辑：在公司中，谁承担了最大的风险，就应该由谁控制公司并享有公司的剩余收益。 时代不同了。今天的个人投资者持有的资产组合相当分散，很多投资者通过持有基金的方式间接投资于上市公司，极少有人将风险集中在一家公司上。设想你通过共同基金投资了一篮子公司，其中某一家公司的股价缩水50％，你会因此损失惨重吗？应该不会。真实情况很可能是，你根本不知道有这回事发生。 但是，如果是你工作所在的公司的股价跌去一半，你就会相当忧虑了。工作对你来说是一笔很大的投资，而且这种投资的风险是无法分散的，每天你要花1/3或者更多的时间处理工作、业务学习、建立人际关系、树立声誉。所以，如今公司最大的风险承担者是员工，而不是资本。从公司道德和竞争力出发的同样的逻辑，过去是支持股东价值最大化，而现在则倾向于员工利益最大化。 这并不是说公司应该将利润分配的重点完全由资本方转向公司员工，在公司的整个业务链条中，员工、资本、消费者都应该得到市场平均的收益水平。如果不能为投资者提供一个按照风险调整的合理的收益率，那么公司就无法留住资本，从而导致公司失败。 假如谁承担的风险越大，谁就有更强的激励提高公司的竞争力，那么一个基于员工治理构架的公司就更容易在竞争中获得优势。事实上，不少很成功的律师事务所和咨询公司正是这种治理结构，决策权被分散到合伙人（partners）头上，而合伙人本身就是公司员工的一部分。在德国和日本，许多优秀的公司由代表员工和资本两方面利益的董事会来领导。 主流的公司战略理论认为，一家公司想获取并且保持竞争优势，就必须拥有独特的、有价值的资源或能力。资本属于无差异资源，很难靠资本形成竞争优势。对于今天的许多公司来讲，获取竞争优势的核心资源就是人才，所以他们拥有更多公司剩余收益，理所当然。亚当·斯密也会同意我这么说。
