爱华网借助宁高宁的长袖善舞，中粮集团自2007年正式启动了全产业链价值战略的序幕。然而面对国际四大粮商的进逼、国内产业整合的困局，以及中粮在庞杂组织架构下一体化竞争力缺失等问题，成功打造“一个中粮”的梦想目前看来仍是未知数。 文·韦三水 2009年12月23日，中粮集团有限公司（以下简称“中粮”）宣布以1.94亿元的价格收购肉制品公司万威客100%股权。中粮表示，其将推动万威客在全国市场的发展—后者已经开始实施的百万头生猪健康生态养殖产业化项目将为此提供原材料。当外资针对中国的粮油食品行业乃至其他行业开始形成话语权的时候，中粮并购万威客进军生猪产业链被视为积极对抗外资主导趋势的“拯救”行为。 中粮“养猪”，正是宁高宁为其设计的全产业链价值战略的一个缩影。2009年，宁高宁这位在资本市场长袖善舞的“红顶商人”，不仅联合方风雷的厚朴基金将蒙牛这家曾是中国第一的乳品企业收归旗下，还相继推出中粮“悦活”、“我买网”品牌，并一手推动了“五谷道场”的重出江湖，声称要大举进军白酒业…… 这一切都是中粮全产业链价值战略的表现：从种植、养殖、贸易、物流、各种产品的加工，到品牌产品的生产，中粮在粮食、食品领域几乎涉及了产业链的每一个层面。而在其所涉足每一个行业价值链里的每一个环节，宁高宁也坚持着“做有竞争力的领导者”的原则，“这样一个企业价值将会很高，这是我们的梦想” 。 但即使是正确的战略，结果就一定能成功吗？ 中粮的新商业模式 2007年5月30日的中粮媒体见面会上，宁高宁曾慷慨激昂地谈论着中粮的未来。讲到兴奋之处，他推开椅子，脱下外套，站起身来，“我习惯站着”。如今，“站着说话”不仅是宁高宁的习惯，也成了中粮人的习惯。中粮集团的经理人们很少坐着开会。 也正是在那次会上，宁高宁首次鲜明地勾勒出了中粮的新战略：“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链。”宁高宁表示，今后，在行业开放、竞争日益激烈的市场中，中粮集团这个曾经安逸于市场垄断地位的国有企业将逐渐主动站立起来，通过兼并重组迈开有限相关多元化转型的步伐，并试图借助资本市场飞奔—这很大程度上代表着宁高宁一贯的做事风格。 事实上，自从两年半前空降到中粮集团，宁高宁一直试图开启中粮集团转型和再造的“大门”。从职业经理人到领导力论、从6S管理工程到全面平衡计分卡、从文化是最低成本论到品牌重塑中粮变脸、从重整业务链条到打造多家上市公司……宁高宁为中粮确定了一系列发展愿景。 随着2007年3月中国粮油在香港联合交易所主板的上市，中粮集团的上市公司已包括中国食品（0506.HK）、中粮控股（0606.HK）、中粮地产（000031.SZ）、中粮屯河（600737.SH）、S吉生化（600893.SH）、丰原生化（000930.SZ）等6家。对此，宁高宁的表述是：“我们目前希望能够把每一个业务单元专业化，不再受多元化配置资源的困扰。” 截至2006年底，中粮集团资产总额已达1 067.1亿元，实现营业收入794.9亿元、利润总额37亿元、上缴税金24.3亿元，分别比2004年年底宁高宁被空降之前增长78.6%、78.3%、134.2%、63.1%。这不能不说是宁高宁可圈可点的骄人业绩。而市场也能够从宁高宁带领中粮从2004年底到2007年这三年的“行动”中，看到中粮越来越清晰的新战略： ◆ 2004年12月31日，中粮受让深保投公司持有的深宝恒59.63%的股权。2006年4月，深宝恒变更为中粮地产。对深宝恒的收购搭建了中粮在地产业务上的资本运作平台，也为中粮未来的地产业务发展打通了融资渠道。 ◆ 2005年11月25日，中粮集团收购了华润生化37.03%、华润酒精100%和吉林燃料乙醇20%的股权，为中粮进军生物能源行业提供了重要平台。 ◆ 2006年3月，中谷粮油集团公司正式并入中粮，成为中粮的全资子公司。中谷集团与中粮原粮油贸易经营中心进行了融入式重组整合，贯通了国内外两个粮油贸易市场。 ◆ 2006年12月，中粮购买了丰原集团转让的丰原生化2亿股权，以占上市公司20.74%的股份实现控股。此举使中粮迅速成为生物能源行业的领导者。 ◆ 2006年年底，“中粮国际”完成饮料业务和农产品加工业务的注资，同时启动分拆上市工作。2007年3月21日，“中国粮油（0606）”分拆上市成功，在港交所发行融资32亿港元，认购数与发行数之比达到606倍。 ◆ 2007年2月，通过收购新疆屯河，中粮不仅进入了番茄酱加工和甜菜糖加工产业，而且找到了一个并购、整合产业的模式。 …… 很显然，在三年时间里，宁高宁对粮油食品的价值链进行了一番精心分析。“从行业看，农业服务业我们是不可能做了。从农业种植、养殖业来说，比较难形成规模。大宗农产品的贸易，要关注的一是政策，二是物流设施。从农产品的初加工来讲，更多可能靠规模，在这方面，我们目前做得比较多。做深加工，要求团队素质比较高，技术性比较高，专业性比较高，企业自身的积累要多，这些是我们目前还比较欠缺的。到了食品消费品，品牌就成了最重要的事情。” 2007年1月，中粮将30多个业务单元集中于中粮贸易、中国粮油、中国食品、中国土畜、地产酒店、屯河公司、中粮包装、中粮发展、金融事业部等九大板块，由此逐步变成了集团相对多元化投资控股的构架，从而向宁高宁所规划的“集团有限多元化、业务单元专业化”的业务战略目标大大地靠近了一步。
对此，有人给出了这样的评价：中粮进一步清晰和完善了集团粮油食品贸易、粮油初加工、品牌消费品等行业之间的逻辑，致力于打造自己特有的商业模式。这种商业模式很显然就是宁高宁所声称的“全价值战略”。 以“全产业链”的名义解决纠结 实际上，早在1987年，中粮就主管着全国49家粮油食品分公司，拥有独立核算的企业达1313个，职工总数超过了12万人，资产总额达165.15亿元，净资产总额则达到了24.3亿元。参照1987年人民币对美元的中间价， 当年的中粮比“国际四大粮商之一”的美国AMD公司的资产总额高40亿元人民币以上，称得上是世界上最顶级的农业大公司之一。 而让历史都唏嘘不已的是，随着《1988年外贸体制改革方案》的出台，以及“各外贸进出口总公司和部分工贸进出口总公司的地方分支机构与总公司脱钩”的要求，中粮也开始了被“肢解”的行动。昔日旗下的49家分公司转瞬间自立门户，一下子成了中粮集团最直接的竞争对手。1988年，剩余的黑龙江、吉林、辽宁、天津、山东、上海等6家分公司尽管没有与中粮一下子脱钩，但其人事管理权、业务经营权等都下放到了地方分公司。这样一来，曾拥有165.15亿元的中粮集团总资产一夜之间缩减到了25.26亿元，净资产才只有6625万元，而员工人数也一下子从12万人锐减到不到500人。
