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从重利润转向重价值
文 / 殷明德* 2010年起，已实行3年（2007～2009）的中央企业战略（全面预算）管理模式，就要过渡到以经济增加值（EVA）考核为标志的价值管理新阶段。 按传统，对央企高管实行先考核业绩，后兑现的原则，做法就是根据年度经营业绩，考核结果，由企业提取奖励分期兑现。但“业绩增，薪酬增”逻辑下的高管薪酬，为什么总被指责缺乏公平与合理性？ 关键在于过去的考核线条过粗，缺乏科学而全面的考核体系，容易在业绩增长这些表面的数据前，忽略业绩背后更为复杂的问题，造成表面繁荣情况，因此助推了高管高薪。 央企的经营过程远比民营企业、外资企业复杂。例如，规模的扩大多是以牺牲效益和质量、以资本和资源的大量投入为代价；主营业务不突出且多集中在价值链中较为低端的环节；用于技术创新的研究性投入比例远低于国际同行的平均水平；低投资门槛导致低资产质量；并购后的业务整合效果较差；经营业绩考核体系未能与战略、经营、投资相协同等。 对央企高管采用年度利润总额、主营业务收入等考核指标，显然无法真实地反映出其在任期内的经营能力、决策水平，以及绩效成果。因此，按照央企的生产经营特点，科学设计，体现经营盈利与风险控制结合的考核指标，才是最终确定央企高管绩效薪酬的出路。 那么，经济增加值这一考核利剑，能否确实规范好央企高管的薪酬问题？ 剑指“真正的利润” 引入经济增加值指标，意味着国资委对央企考核“指挥棒”的导向，从重利润到重价值的重大变化。长期以来，一些国有企业忽视资本成本，片面追求规模扩张的发展模式有望由此改变。 而所谓经济增加值是指企业税后净营业利润与该企业加权平均的资本成本间的差额，是为出资人创造的“真正的利润”。其最大的亮点在于不仅剔除了债务成本，还考虑了股权投资的机会成本，消除了在传统会计利润下企业认为“股东资本免费”的弊端。换而言之，一家企业如果不能获得超出资本成本的利润，就算其会计报表利润为正，对股东而言实际也是处于亏损状态。 此前，央企的业绩考核体系主要以财务指标为主，而财务指标又以利润等绝对量指标为主，容易造成企业盲目扩大规模，追求数量而忽视质量。 那么，以经济增加值为核心的业绩考核，其考核路径要发生什么样的改变？ 首先，对部分非经常性损益事项进行调整（收益剔除、损失加回），其目的在于引导企业关注主营业务，加强在主营业务领域的专业化。其次，对研究支出计算为成本，目的是鼓励企业加强在研究支出即技术创新等方面的投入，以增强其持续盈利能力与核心竞争力。再次，核定全部资本成本（率），根据企业的不同特点，分为政策性支持企业、一般性企业与高资产负债率企业等三种类型，并分别规定4.1%、5.5%和6%三档全部资本成本（率）。也就是说，企业不再像从前那样只对债务资本（银行借款、发行债券等）核算利息，而是要对全部经营性资本的使用按各自所属企业类别计算资本成本。其目的是引导企业为降低资本成本（将相应增加经济增加值）而节约资本的使用，并且由于对投资项目同样计算全部资本成本，以期达到提高投资门槛、提高以投资回报率为代表的资产质量。 同时，加强计算资本的使用情况，将不承担付息义务的无息流动负债和处于建设期且尚未竣工决算的在建工程，从资产负债表中剔除（属会计调整）。 经济增加值的引入对现行的考核机制形成巨大冲击：其结果将与央企高管绩效薪酬直接挂钩，以更大程度上促进出资人与经营者之间的委托—代理关系的优化，推进国有企业产权制度改革的进一步深化。 经济增加值要求央企高管履行对企业的价值管理。那么，在实施过程中，如何进行风险控制？ 控制风险 经济增加值指标的引入，对于仍然保持的战略（全面预算）管理体系，意味着增加了一个新的管理维度，也就是说，央企将面临着在制定战略、执行战略以及业绩考核和薪酬激励时的两种方法与双重标准。 作为企业的管理者，迫切需要关注以下问题：要站在价值理论、价值管理的高度，透彻把握经济增加值的理论、方法和操作，全面理解经济增加值的理念、考核、激励和文化4大要素；要深入思考企业（集团）战略，特别是在引入经济增加值指标之后，明确对既定战略的调整思路，或者建立新战略的总体框架；要建立与全面预算相衔接的战略目标多维度分解系统（模型），其维度至少包括收入、利润、经济增加值等目标层面，以及与平衡计分卡战略地图相衔接的企业内部KPI指标体系；要结合既定战略，确立规模、效益与价值之间的平衡关系及其以权重表示的优先次序，通过量化指标建立3个基本要素间的契合度衡量系统（模型），在此基础上，对于任何有关战略、经营、投资、并购整合、考核与薪酬决策的结果，可以计算出是否达到最佳契合度表现（计分），以便从整体上、细节上及时把握实际情况与目标的差距，并为及时调节打下基础。 随着粗放式的考核方法转变为以经济增加值为核心的精细考核体系，央企高管根据过去经营过程中获得的信息，去预期绩效薪酬水平也将不复存在。 另外，需要看到的是，不仅是中央企业集团总公司或集团整体层面的任务，而且还是集团二、三级乃至更靠近业务前沿成员企业的任务。作为国资委考核的对象，而同时又作为考核下级成员企业的考核方，甚至要对各个层级进行系统管理，其任务之艰巨，难以估量。 * 作者系北大纵横EVA咨询中心总经理；国务院国资委、上海国资委、深圳国资委特邀EVA咨询顾问
