爱华网两年前，老海军（Old Navy）决定进行品牌重建，当时其所采用的战略在现代服装零售产业已算是一项常规：为了寻求突破，企业往往聘用明星设计师为一个表现平平的品牌打造出全新的特色。2007年9月，这家服装连锁巨头宣布，任命曾与Target合作的托德·奥尔德姆（Todd Oldham）为老海军品牌的设计创意主管，同时着手开发以其名字命名的系列产品。
起初，奥尔德姆看上去似乎确实是一个能够将老海军品牌竞争优势发扬光大的设计师。性格乖张而有趣的他喜欢醒目、鲜亮的颜色，拥有美国人典型的审美观。这恰恰是大多数人所认可的老海军品牌的成功之处。但当奥尔德姆的3年期合约刚刚过半时，他与老海军的合作关系开始出现裂痕。这次合作最终以奥尔德姆被解雇而收场。（雇佣双方均以对方违反合同为由提起诉讼，曼哈顿的联邦法院将决定是否受理此案。） 老海军品牌所属的Gap公司不肯就此发表看法。但据相关人士透露，公司内部存在分歧，加之管理混乱以及销售受挫等诸多问题，公司不得不摒弃设计师战略，而选择“回归基本”原则，以求较轻松地度过这段艰难时日。 现在的问题是，老海军选择的道路是否正确。从近几个月的销售情况来看，该品牌的门店销售额确实有所提升。2009年11月19日，公司宣布，与上年同期相比，2009年秋季的销售额增长了10%，这是自2004年春季以来其销售业绩的首次增长。然而，部分产业观察家怀疑：一旦经济开始逐步回升，其“回归基本”的策略是否依然奏效？“现在的老海军品牌缺乏个性，”创建了自己的零售业咨询公司的罗伯特·伯克（Robert Burke）表示，“零售商需要制造亮点。毫无特色的基础设计很难吸引消费者。即便价格合理实惠，产品的新意也是必不可少的。” 多谢光顾，这里没有设计 作为Gap公司旗下一个价位较低、产品线较丰富的品牌，老海军自1994年创立时起便注重以量取胜。目前，这一品牌已经拥有1000间左右的门店，营业面积近2000万平方英尺，2008年的销售额为57亿美元。 一般而言，以如此的规模经营服饰零售，创意经常屈就于实用主义，原创的设计方案往往得不到支持。然而对于老海军来说，情况并非如此。该品牌的的设计师实践的是一种被他们称为“竞争性采购”的方法：他们从高端品牌内曼·马库斯（Neiman Marcus）或年轻人的时尚品牌阿贝克隆比与费奇（Abercrombie & Fitch）等店中买来代表时尚潮流的最新产品。随后，在公司中最具权威的采购人员——一些更以市场为导向的高管们——会仔细了解这些商品，以判断哪些更加符合老海军的品牌定位。 这一策略在一段时间内取得的成效令人难以置信。老海军首次让消费者在购置低价格的服装时还能享受到乐趣，它的产品充满休闲风格；店面被装修成废旧厂房的模样，有时还有DJ驻场，调节店内气氛；品牌广告常常显得怪异夸张。老海军在首间门店开业后的第5年，其销售额超过了10亿美元。但到了本世纪初，其他零售商纷纷开始发展自己的低价位产品线。瑞典公司H&M携时尚前沿的服装款式打入了美国市场。Target则开创了全新的设计审美观。而老海军却没有任何改变。相比之下，该品牌服饰显得越来越缺乏创意，店面也日渐落伍。老海军原先的策略不再灵验。 2006年下半年，唐·罗伯逊（Dawn Robertson）加盟老海军出任总裁，这位坦率且雄心勃勃的女经理人此前曾在联合百货公司（Federated Department Stores）担任高管。掌管老海军后，她致力于推动企业的现代化发展，缩短产品从设计方案到推向市场过程中所需的时间。最终，这一品牌也加入到“快速时尚”（Fast Fashion）的队伍中。同时，罗伯逊还决心转变老海军的目标消费群体，过去老海军所关注的对象多是节俭的家庭主妇，这也是其他大众零售商所关注的，但现在老海军要把目标转向时尚嗅觉敏锐的年轻女性。
为了实现这一计划，老海军需要重组设计团队。其他品牌早已捷足先登，与众多时尚界大腕建立合作关系。有时，这类合作会让人感到有些好笑（比如说H&M公司推出的麦当娜系列服饰）。但多数时候效果相当棒，Target与艾萨克·米兹拉希（Isaac Mizrahi）之间的合作便是如此。罗伯森公开表示，希望能够吸引年轻、新锐的设计师加入。于是，2007年夏天，奥尔德姆来到了老海军位于旧金山的总部，讨论合作的可能性。
奥尔德姆今年48岁，从设计女装精品店到帮助Target公司设计寝室用品、为La-Z-Boy公司设计家具，乃至在Bravo频道主持一档节目，他的职业生涯从来不缺少改变。他跃跃欲试，想在快速时尚领域中一试身手，同时，Gap公司决心为老海军品牌注入新鲜感，这进一步坚定了奥尔德姆的信心。奥尔德姆说：“我受邀加入这样一家企业，它为25岁左右的目标消费者设计新颖别致、充满时尚气息、价位合理的服饰。” 尽管利用著名设计师的名望在当时曾经是一种普遍策略，但老海军所采用的方法却鲜有其他零售企业敢于尝试。为了吸引消费者注意，设计师要么将自己已有的设计汇集成一个产品线，要么创建一个短期系列。无论采用哪种方式，这部分业务往往独立于公司的日常业务之外。然而，奥尔德姆在纽约和旧金山之间奔波往来，他可以选择他所认为的、恰当的方式来触动激发设计师的灵感。对老海军这种规模的服装零售商来说，让时尚明星监控整套创意流程是一次全新的尝试，这相比以往需要更有效的策略和更坚韧的意志。 转变老海军对设计的态度将是一次挑战，对于那些担任兼职、没有任何职权或说服力的人来说尤其如此。为了激发设计师的想象力，奥尔德姆建立起一个收藏有大量时尚类专题论文、杂志过刊和编目的资料库，其馆藏充分反映了奥尔德姆的审美选择：大胆、多彩、复古。他收藏有一件军乐队制服、一件大学校队的毛衣；他还把上世纪50年代的舞会裙装和70年代的滑雪套头衫混搭。“我的设计思路原本不应该出现在商店里，”奥尔德姆说，“令设计师激动万分的创意可能会引起商人的反感。而我的目标就是启发设计师创作出符合商业眼光的产品。” 然而没过多久，老海军内部一些墨守陈规的商人们开始怀疑设计师们能否恰当地诠释奥尔德姆的设想。“从一开始，我就感觉托德不是合适的人选”，在离开公司3年后、于2007年11月专门作为奥尔德姆的搭档重新回到老海军的大卫·福克斯（David Fox）说，“公司也许确实需要创意驱动，但没有任何结果。这一目标从未实现过。若想取得成功，你必须得理解这些创意。” 2008年，经济衰退的阴影开始笼罩美国，老海军在圣诞新年假期的销售额不容乐观。曾经营加拿大最大连锁药店的格伦·墨菲（Glenn K. Murphy）出任Gap公司的新任首席执行官。公司内部人士称，上一任首席执行官留下的激进策略并不符合墨菲的本性，墨菲察觉到了改变品牌文化的艰巨性。他决心做出一些改变。 2008年2月，罗伯逊在任总裁一职16个月后宣布辞职。这一消息震惊了众人。“（领导层）一开始是认同罗伯逊的想法的，”当时担任销售主管、随后也离开公司的谢里尔·克拉克（Sheryl Clark）表示，“在董事会上，我面对着那些董事，告诉他们谁才是我们真正需要的人。其他人原本可以做出相应的调整。但我们没有发展这一策略，而是抛弃了它，这个战略很短命。” 平易近人、轻声细语的汤姆·怀亚特（Tom Wyatt）接替罗伯逊出任总裁一职。他曾于Gap公司供职两年，任旗下品牌GapBody公司总裁及批发部经理。他临时被派去掌管老海军，其使命是为这一品牌重新定位目标消费群体。结果，一个被称为“珍妮”的女顾客出现了，这是一位年龄在25至35岁之间的年轻母亲，为经济衰退所累，在购物时优先考虑家人，随后才会考虑自己。多数人迅速开始重新调整。2008年3月，销售额与上年相比骤降了27%。这场灾难似乎成为公司改变战略的理由。 老海军对快速时尚的实验就此结束了，而奥尔德姆发现在这个动荡时期内，他以往的强大号召力已不复存在。一些高层管理人员开始以风格太过怀旧、成本过高或设计太古怪为由公开反对他的提议。女装设计团队的负责人，充满自信且受到广泛推崇的迈克尔·英格拉姆·琼斯（Michael Ingram Jones）便是其中一个强烈的批评者。“奥尔德姆始终保持高昂的创作热情，但他对公司已经没有多大意义了，”目前已离职的福克斯说，“矛盾双方都是空想家。” 2008年春天，贝尔斯登公司（Bear Stearns）的倒闭使人们更加紧张，而老海军的销售业绩依然萎靡不振。奥尔德姆开始要求怀亚特发布其同名品牌产品。依据合同，老海军必须在2008年10月前与奥尔德姆签署授权协议。但最终没能得以执行。因此，2009年2月18日，奥尔德姆以违反合同为由起诉了老海军。两天后，他收到了用电子邮件形式发送的解雇函。尽管双方仍停留在法律诉讼阶段，不过仍不排除双方和解的可能。 2009年10月，已正式担任总裁的怀亚特向分析家透露，目标消费者“珍妮”的出现“帮助我们恢复冷静并将注意力真正放在团队之上”。问题是，老海军的这一策略能支撑多久？再度启用最初的品牌理念、把目标客户重新放在年轻母亲身上也许能够让老海军松一口气，但它当初恰恰就是在那里陷入困境的。当经济逐渐回暖，他们也许会发现问题的根源在于价格。Needham公司的零售业分析师克里斯蒂娜·陈（Christine Chen）认为老海军的经营路线总体上讲是正确的。然而，她同时也指出：“老海军（与奥尔德姆）的合作其实可以再坚持一段时间。这样消费者才有足够的时间去发现这些改变。”这次半途而废很可能会令老海军后悔不已。 作者：苏珊·伯菲尔德（Susan Berfield） 翻译：张晓
