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百度公司最初的选择也处于一种产业链价值范围内。它为门户网站做搜索引擎技术，是从属于门户网站所创造的产业价值范畴之内。这样，它将永远处于“窄市场”之中。 今天，整个世界就像是一个大的资源库。在被阿尔文·托夫勒(Alvin Toffler) 所形容的“闪光灯式的市场”中，所有的企业都可以从中挑选有价值的资源进行组合，以创造有价值的产品或服务。 创新由此变得异常重要。越来越多的公司开始思考如何通过组织、流程、管理、市场等方面的创新来建立一个可以对市场灵活反应的机制。富有竞争力的企业愈加关注如何满足客户的需求，产品变得越来越客户化。与这一趋势并行的结果是价格的客户化，即从标准产品、标准的固定价值转移到同一产品的多重价格或者可谈判价格。产品客户化与价格弹性从本质上反转了整个商业社会的价值体系。价值的创造与传导过程由企业到客户，转变为客户到企业。 对于整个商业社会而言，企业采取开放型技术路线以求赢得更大市场空间的竞争策略具有深远的意义。美国经济学家布赖恩·阿瑟是“收益递增理论”的经济学家，他认为收益递增实际上是一种从优势到优势的趋势，报酬递增是网络效应的产物，正是网络扩大了产品本身的适用范围和影响力，再加上产品再生产的低成本，从而保证利润递增。阿瑟还指出，在报酬递增的时代，完全竞争所导致的稳定市场是不可能的，要取得收益递增还可以通过构筑战略联盟来得到，通过购并、结成战略联盟而获得竞争优势，对体系、结构雇员、产品和过程加以整合。 从已出现的新变化来看，所有企业共同组成的更像是一个产业生态系统。在这个生态系统中，各种类型成员间有着共生、共荣、竞争、合作等复杂的关系。彼此间围绕着高端产品、尖端技术、全球市场、产品与服务创新等展开合作与竞争；通过竞争优选，以降低成本、提高效率；实现利益共享、风险共担、共同发展。新产品和服务的提供很大程度上要依靠生态系统各成员的共同努力来完成，并推动整个产业的进步。这样，就诞生了跨越单一产业边界的“产业价值链”概念。 所谓“产业价值链”，就是在产业的概念基础上，运用价值链再创造原则，在相同或不同产业范围内组建起新型协作关系。传统产业链价值体系中利润分享的模式，被产业价值链利润再造模式所取代。而这一切的来源，都根植于对客户需求的重新挖掘与理解。 未来，创新者需要在充分理解今日商业社会的新特征与知识的本质的基础上，认真思考产业价值链概念及其形成过程。这样，将大大提升创业者创造一个有前途的新企业的机会。同时，这也将大大降低创业者在后续经营中公司再造的机会成本，使新公司避免陷入反复的震荡旋涡之8202;中。 宽和窄 你站在哪一端？ 数字化、信息化、服务化、文化性等一系列商业规则变化使传统产业边界被无数个虚拟化市场空间所打破。公司管理者要具备相当强烈的资源整合信念，通过发掘虚拟产业空间将公司目标定位于有创造性的“宽市场”之中。区分“窄市场”与“宽市场”，可遵循以下几项原则： 眼见为实 当一个商业活动范围很容易被识别出来时，多数情况下它是“窄市场”，它的价值关系较为传统却容易被挖掘。比如，PC产业中，硬件公司和软件公司的赚钱途径一目了然。“宽市场”往往不容易被挖掘，它的价值隐藏在复杂的业务架构之中，这主要依靠公司管理者对商业模式的创新能力。当然，也需要依靠战略和战略执行力来确保它可以实8202;现。 明星效应 在“窄市场”中，公司管理者会过于聚焦特定目标市场，他们会动用全部资源打造公司竞争力，因此会创造出一个明星公司。比如，投入大比例营收利润用以研发使公司技术水平达到无人可及地步。然而，这些努力都不足以使公司成为“知本时代”商业竞争的真正领导者。英特尔公司(Intel)，全球最大芯片制造商之一，与微软公司缔结联盟(Win-Tel联盟)开创了前PC时代的辉煌，公司拥有强大的技术研发实力。现在，英特尔公司不能再依靠“摩尔定律”号令天下。公司要面对联发科(MTK)的挑战(尽管联发科与英特尔还有很大差距)，因为后者的手机芯片模块设计原则已经笼络了相当庞大的“山寨人”，他们是“知本时代”最具创新力的人。 联发科选择在“宽市场”中发展，在3C技术融合趋势下，联发科公司收获了庞大的外部底层技术追随者，他们都是公司未来创新的重要人力资本。“宽市场”拥有庞大的追随者，它们并不局限于某一个特定产业范围之内。比如百度公司，它的追随者包括广告代理商、电信服务商、唱片公司、公共公司、快速消费品制造商等等。可见，“宽市场”中的“明星公司”包容了一个无边界的产业群体，居于核心位置的公司拥有庞大的“追随者”。 苹果公司的发展很好说明了“窄市场”与“宽市场”中“明星效应”的差异性。在20世纪70年代末，苹果公司是IT明星，公司推出的苹果电脑拥有颠覆性技术。然而，它没有追随者，很快被Win-Tel联盟打败。当乔布斯再次回来时，苹果公司进入了“宽市场”。如今，它拥有很多追随者。 利益分割与价值共享 “窄市场”是一个产业价值切割市场，厂商利润来自对利益相关者利润的切割。 “窄市场”的商业竞争是残酷的，为了保证“红海”中的利润，公司不得不采取各种手段将竞争对手击败。此消彼长是唯一的结果，而不存在“开创蓝海”的意义。 “蓝海”存在于“宽市场”中，通过产业价值链重构而形成了新的公司价值。置身其中的每一家公司，都将从新公司价值创造中获得超额利润。 在“宽市场” 少有竞争 在传统商业社会，竞争被定义为资源、人才、资本、土地、市场和商誉的争夺。由于资源禀赋差异和应用能力差距，公司竞争结果往往是弱肉强食。今天，全新商业规则彻底颠覆了传统竞争关系，影响到公司目标的塑造。 在考虑竞争性问题之前，公司管理者应该已经选择打算进入什么样的市场——“窄市场”还是“宽市场”。身处“窄市场”，公司管理者必须考虑自己是否有能力成为“明星公司”。然而从本质上讲，这种想法已无法顺应“知本时代”的商业法则——当人人都寻求“开创蓝海”时，孤独的“红海”也是缺乏“氧料”的。 最大的商业挑战来自我们这个充满变革的新商业时代的知识的本质的理解、应用与创新。当你无法把知识信息化、模糊判断力、感性认知、自由创造力等新本质认知为彻底性商业颠覆性力量时，实际上，你也无法为自己的公司构建起一个“宽市场”。这样，你必然会落入“窄市场”之中。 与之相反，当你进入“宽市场”之中时，你会发现这里似乎没有了商业竞争，创新看起来游刃有余。比如乔布斯，他是如此轻易地颠覆了4个行业竞争规则。身处“宽市场”之中，苹果公司的种种创新举措是一种必然的结果，它实质考验了公司内部产品经理人对知识的本质的理解。那些具备相当强认知力的经理人，会从职场竞争中脱颖而出，反之则会被淘汰。 我诚挚地建议创业者：在公司管理上应该努力营造一种开放式竞争环境，回避任何“点对点式”正面竞争，并以此来评估自己所制定的公司目标是否高瞻远瞩。那些把竞争视为一种机遇的公司，具备成为一家有前途的新公司的潜能。 (作者系长江商学院案例研究中心高级案例研究员)
