爱华网“当正缺钱的时候，这就是一个很艰难的决定。”最后邓锋决定不能这样做，“因为这反映出我们的创业团队秉持什么样的价值观，要建立什么样的企业文化，如果这件事你认为事关‘小节’，下次有了更大的诱惑你仍然不会拒绝，最后公司就会出大问题，这种不道德的行为是很难受到社会尊敬的。” 因为价值观的偏差，邓锋可以因为企业领军人的一句话、一个细节而拒绝一个可能带来可观利润的项目。“举个例子，如果创业者带着团队一块来，他跟团队间的互动，能够看出这个人怎么样。当着他的团队问一些艰涩的问题，不给他面子，刺激他一下，看他在压力下怎么反应？如果他防御性很强或者特别顾面子，可能会暴跳如雷；如果胸有成竹就不会有这种反应。如果下面的人讲话，他特别粗暴地打断，一下就能看出来不是健康的团队。” 了解一个创业者，光是面谈是不够的。在硅谷，风险投资界就像一个乡村俱乐部，每个人都认识其他人，一旦有什么风吹草动，新闻和悄悄话很快就在其内部传遍了。在这样一个关系网的笼罩下，创业者没那么容易获得风险投资家的欢心。 “最关键的是Reference Check（背景调查）。好在我们投资的领域，有很多认识的朋友，很多是共同的朋友，甚至有时候一个企业家，我们俩共同的朋友有十几个，可以通过不同的渠道去了解他。价值观最重要的是在之前做DD(尽职调查)” 这也解释了为什么邓锋从来不投偏远的地区或者不懂的行业，在大城市更容易找到熟悉的人摸到底。 展讯是北极光的代表作之一，展讯2007年6月正式登陆美国纳斯达克股票交易市场，在当日的股市交易中，最终报收于15.95美元，较发行价上涨13.93%。邓锋是展讯最早的天使投资人之一，看中展讯是因为邓锋以前和展讯创始人武平、陈大同是清华校友。“我们在硅谷就彼此认识。大家都不是毛头小伙儿，武平和大同此前都有相当成功的经历。” 不越位 在项目中千挑万选，经历层层人际背景审查和尽职调查以后，邓锋一旦选择投资了某个项目，之后采取的就是信任。“一个人可以犯错，也可以不犯错，看你给他一个什么样的环境。如果你什么事都提防他，他反而跟你的关系不好。” 邓锋会给所投资的创业者一条路：利益最大化是一起把公司做好。当两个人的利益是一致的时候，他就会减少犯错误的可能。 除了信任，邓锋还会给创业者很大程度上的自由。在投资的项目中，北极光大多只占小股东的份额，一般占20%-30%。在这样的格局下，创业者会感觉这是他自己的公司，而不是在给VC打工。 足够的信任，并不代表冷眼旁观。VC的职责是向创业者提供关于人事、技术以及经营与财务管理方面的咨询和建议。正像美国风险投资家皮彻·约翰逊（Pitch Johnson）说的那样：“我们不仅把骰子掷出去，我们还吹它们，使劲儿地吹。” 邓锋也会去吹骰子，但并不使蛮力。“在对企业家建议的时候，我们不是不能说‘你要这么干’，我们只是多个信息输入渠道中的一个，只是提供一种谏言，企业家是做决定的人。” 但是往往会出现这种情况，当邓锋明明知道企业家在做错事，在“烧钱”的时候，他也不会强硬插手。“有时候要得到他的信任，你最好先让他撞墙，好的企业家有的时候同样会不撞南墙不回头。事实上，很多好的公司确实是在看不清楚方向的情况下，执着做下来的。”在“撞墙”试错后，企业家会幡然醒悟，会把心交给VC。 北极光投资的红孩子已成为VC“导航”创业的佳话。 红孩子是一家婴幼产品的目录销售商，主要通过目标发行产品目录和网上订购的方式销售婴幼产品。邓锋看好红孩子的 “目录销售”的模式，即面向目标顾客群体定期发放产品目录的销售模式。此种模式全球都有非常成功的案例。后来，红孩子以“全国规模最大的母婴用品销售商”身份，获得北极光、NEA两大投资基金300万美元的第一轮投资。 在红孩子董事会，北极光并没有派驻执行董事，只是邓锋大约一个月会参加一次董事会，讨论红孩子下一阶段的发展计划。“我们非常尊重邓锋的想法，他特别平易近人，不像一般的VC那么咄咄逼人。”红孩子创始人李阳颇有感触地表示，与一般的VC喜欢摆出一副 “家长”的架子不同，邓锋更多的是以理服人。 经过半年多的发展，李阳及其创业团队发现一个问题：母婴用品市场介入容易，但主要走低价量大的线路，其利润不足以成为红孩子今后上市的坚实支撑；且随着孩子的长大、不再需要母婴用品后，会产生用户流失的问题。通过调查，李阳决定进行第二轮融资，增加化妆品和健康产品这两条新的业务线。“化妆品和健康产品的利润相对较高，可以为企业赢得较大的现金流。”这次红孩子与VC一拍即合，北极光和NEA加入了第二轮融资的队伍。 这时红孩子员工的期权计划也开始提上日程。李阳的想法是对元老型员工论功行赏，给予期权奖励，即同等职位的高管，老高管和新进高管可以拿到的期权分别为0.4%和0.2%。邓锋的观念正好相反：期权应该是对红孩子未来有价值的员工的激励。方案调整后，老高管和新高管的期权比例分别为0.2%和0.8%。这样新高管获得足够的激励后，红孩子将发展得更快，“老人”手中的期权也就升值得更快。一年后，红孩子成功完成第三轮融资，获得了来自凯鹏华盈（KPCB）的2500万美元的投资。现在红孩子引入了职业经理人体制，整个公司开始从创业企业向职业化团队发展。 北极光投资的另外一个互联网知名“作品”是在线社区开心网（kaixin001.com）。“互联网只要有流量、有粘性就能变现”，在采访中邓锋常把这句话挂在嘴边，当年的腾讯就是成功利用互联网粘性成功的榜样，开心网也许就是下一个神话。 2008年，当开心网开通不到半年的时候，北极光开始帮助其启动首轮融资。当时开心网迅猛的发展曾令多家风投及互联网公司侧目，以当时Alexa排名为例，4个月内开心网的排名从1万以外迅速进入1000名以内，成长速度高于10倍。 与此同时，开心网也饱受侵扰。“买卖奴隶”、“争车位”等开心网的人气游戏组件，已经同样被校内网等采用。而就在开心网获得首轮投资后， “kaixin”这个好记的域名被其竞争对手千橡网买走，推出“千橡版开心网”，开心网“山寨现象”开始流行。 对此，邓锋表示，作为创业企业的开心网在短期内会遇到各种各样的情况，但无论是遭遇山寨还是商业模式质疑都不重要，重要的是团队的运营能力。“我们当然不希望大家用山寨版，你说出现山寨版是投资人的错，还是做山寨版人的错？即使有山寨版，我们仍然会继续做下去。” 邓锋的信心来自于对北极光和开心网团队的信任。他并非此次投资开心网的操盘手，甚至笑称自己已过不惑之年，看不懂开心网的模式，也从来不使用开心网，但其他合伙人在这方面有丰富经验，因此他并不担心。他进一步强调，考察一个项目不是看商业模式，长期更重要的是看运营能力。 开心网的创始人程炳皓在某种程度上是邓锋非常欣赏的“棋手”，回忆初次相见，邓锋说，当时程炳皓介绍项目非常坦诚，镇定地谈了很多开心网的优点和缺点，和只忽悠概念的公司完全不同。 “我曾经给程炳皓介绍过10个广告客户，其中9个都被程炳皓拒绝了。”对于程炳皓团队的固执，邓锋不但不生气，反而非常欣慰，“风险投资要看的是整个格局，看短期利益没有意思。开心网目前最重要的还是增加点击率，扩大影响力，如果只为了挣短期的钱，目光太短浅了。” 2009年11月，北极光又对开心网进行了第二轮融资。虽然此前有消息称，开心网因为业务模式单一，用户正在流失，同时很多类似的SNS网站正在出现，另一个“可怕的”对手腾讯在2009年初发布了自己的SNS产品“QQ校友”， SNS成为腾讯计划中新的盈利来源。然而邓锋认为，虽然市场上出现了很多竞争者，但最终能够做大做强的只有少数几家，北极光希望开心网能够做大做强。 作为主要投资者，北极光并未随便指导开心网的公司运营和产品开发等，邓锋现在只对程炳皓提一个建议，就是“保持用户增长，增强用户粘性”。 平常心 风险投资家在硅谷的流行绰号是“秃鹫资本家”，把他们说成是贪婪的、令人讨厌的食腐动物，以嚼食硅谷工程师辛勤工作和创业精神为生。 秃鹫资本家的目标是在尽可能大的程度上控制其投资的公司。如果在这个过程中，不得不甩掉公司的创办人，那就甩掉好了。秃鹫的目标是当公司走向社会或者被人家收买时能够赚钱，所以公司能否长期存活下去，那是不重要的。因此风险投资家和创业者可能具有非常不同的目的，甚至在某种程度上还有冲突。 邓锋并不认同自身秃鹫资本家的角色描述，如果一定要做个比喻，他更喜欢“园丁”这样的称谓。他希望自己做一个“掘地的农民”，有农民一样的眼光和耐心，发现好种子，播种、灌溉、孕育。这当然不是说他不用追求投资回报，只是除了回报以外，他更像是在享受此中的过程。
也许是因为经历过曲折的创业经历，邓锋可以更冷静地看待公司的起落。 刚刚创办NetScreen时，邓锋想能在创业中挣两百万美金就够了，至少要对得起放弃的英特尔公司价值100万美金的股票。没想到在公司创办1年零10个月的时候，有个公司发现他们做得不错，打算用4.5亿美元买下。用邓锋的话说，当时哥几个“乐疯了”，跟同事们也都讲了公司可以卖掉了。可就在签字那天，那家公司突然说，抱歉不买了，而买了另外一家跟他们间接有竞争的公司。邓锋说，当时“特别沮丧，所有人都大骂‘你们怎么这么笨呵’，最后人家没买，员工都骂我们”。 2000年3月，又来了一个公司想买NetScreen，出价9亿美元。这下邓锋他们又开心了，庆幸当年没卖，价格翻了一倍。但是由于上一次的教训，为了避免挨骂，这回邓锋他们直到签字之前都没有吱声。这次交易的方式是股票交换。签字后，他们就把消息公布出去了。4月初纳斯达克股票全线跌落，就在交易结束前的1个多月的时间内，也就是“领了证还没进洞房的时候”，公司交易的价值跌到只剩三分之一。最终他们还是从这起交易中退出来了。 之后，邓锋他们开始着手准备直接上市，高盛和JP摩根来看后觉得公司不错。可是离上市就差两三天的时候，做审计的会计师事务所说财务上存在两项重大的管理缺陷，不能签字。而审计公司不签字就不能上市。用邓锋的话说，当时审计公司“基本上就是说我们根本不会数数。” 因为那几年NetScreen公司发展很快，旧的财务系统跟不上来。于是包括CFO在内的所有财务人员全部走人，又花了一年的时间对公司的财务系统进行整顿。
