爱华网为了保障萍钢改制的规范运作和改制后职工合法权益不受侵害，江西省政府还匠心独具地设置了“国有黄金股”，由特别股东江西省国资委持有，设置期限为改制完成后3-5年。作为特别股东，省国资部门不干预企业生产经营，不干预经营决策，不参与分红，也不承担企业生产经营中发生的一切民事责任。但如果股东大会、董事会违背转让条款或侵犯职工合法权益时，“国有黄金股”可行使一票否决权。实际上，“国有黄金股”代表的是国家、职工和社会公众的利益。江西省8年前的这一作法为企业改制建立了风险防范机制，这种做法值得其它地方国有企业改制借鉴。
在“利国、利企、利民”的大前提下，萍钢改制方案经过反复比较和讨论，八易其稿，最终形成了以“一个全部退出，三个全部承接，三个不得，一个实现，一元金股保障”的“13311”原则为主要内容的总体框架。2003年1月26日，萍钢召开了第十五届七次职代会，以投票表决的方式通过了萍钢整体改制方案，赞成率高达95.69%。 2003年7月23日，江西省政府在南昌正式举行萍钢国有产权整体转让签约仪式，受让方为萍钢职工持股会、深圳飞尚集团、安徽芜湖恒鑫铜业集团组成。其中由涂建民为首的萍钢职工持股会持股总计占公司总股本的48%，两家外部投资者购得总股本的52%。经评估确认，萍钢账面净资产为4.83亿元，而实际转让价为6.5亿元，国有资产溢价达近2亿元。其中受让方直接付现金4.5亿元，另抵扣职工身份置换补偿金2亿元。 2003年8月，萍钢以“不动员、不限制、不强迫、完全自愿”为原则开始募集股金。由于对改制充分认可和企业前景充满信心，短短3天之内就有8000多人申购股金，占职工总人数的80%以上。萍钢职工团队的股权结构为管理层、中层干部、普通职工出资额各占三分之一，其中萍钢管理层、中层干部出资的部分资金向深圳飞尚借贷投入，企业近9000名职工（占萍钢职工总数的80%）自愿出资入股，委托涂建民代持。 改制后的萍钢实现了两个优势的结合。即把国有企业传统的文化、管理、人力资源、组织控制优势和民营企业自主决策、快速反应、灵活应对的市场机制优势相结合，形成了萍钢特有的竞争优势。生产关系的变革，极大地释放了生产力，使企业的竞争力得到提升，实现了健康快速发展。企业的快速发展增加了对资金需求，另一方面改制后5年来职工股东分红率超过100%，良好的发展势头也使得广大职工积极要求增资扩股，第一次募股时未入股职工及新职工积极要求入股。2009年，萍钢增资扩股的方案由职代会讨论通过，职工获得优先购股权，且购股数量上不封顶。职工的利益得到优先保障，企业内部氛围和谐稳定。 深刻变化 萍钢改制8年来，成效显著。首先是其发展效益提升十分明显。8年来，萍钢钢产能由200万吨增加到800万吨；销售收入达到200亿元，增长了7倍；资产总值增长了4.3倍；职工人均年收入从2003年的1.3万元增长到2009年的3.8万元；职工改制入股资金的分红回报率前3年就超过100%，累计分红回报率更达到200%以上。 此外，抗风险能力也进一步提升。改制后，萍钢感应市场变化更加灵敏，决策过程更加迅速，防范风险能力得到进一步提升。在2004年4月我国钢铁行业爆发价格风暴，短期内钢材价格大幅度下滑的形势下，萍钢管理层果断决策，延期200万吨技改再造工程，依托改制后多元化资本结构提高融资能力，多渠道获得融资，改善了企业财务状况。2008年，面对全球金融危机，萍钢凭借低成本优势拓展盈利空间，增强抗风险能力，做到不限产、不减员、不降薪，积极化危机为机遇，全年销售收入、上交税金、职工收入均比上年增长20%以上。同时，企业管理水平得到提高。改制前，萍钢的重大管理和投资决策都需要上报江西省冶金厅审批，程序较为繁琐，效率也比较低，难以适应快速变化的市场形势。改制后，萍钢实现自主决策，继续坚持一年一度的职工代表大会制度，企业的重大决策必须经过职工代表大会通过；实施经济责任制，将企业经济指标层层分解并与干部职工收入直接挂钩，激励干部职工提高工作效率；实行级差工资制度，将绩效、贡献与工资挂钩；集团公司集中人事权和采购权，实行集约化管理，有效降低了成本；制定实施《萍钢公司管理回避实施办法》和《关于严禁公司中层及以上管理人员亲属在本公司经商的通知》，严禁中层及以上干部的亲属与萍钢做生意，或在自己主管范围内任职，确保了干部队伍的组织纪律性，使萍钢保持了强大的团队竞争力；大力开展技术创新，不断提高资源综合利用水平，2008年万元产值能耗下降37.49%，吨钢能耗居行业领先水平。通过以上措施，萍钢内部形成了良好的氛围，以前是有问题领导找职工，职工找客观原因，现在职工责任心增强，进行自我管理。
改制后的萍钢其社会贡献也十分突出。改制后，随着企业的快速发展，萍钢在解决就业、支持公益方面做出了突出贡献。改制当年，1400名下岗待岗和退休职工在200万吨钢技改再造工程中重新上岗，实现1997年减员增效时企业的承诺；而在这次金融危机的大背景下，萍钢面向社会招收了6030人，为缓解地方就业压力贡献了力量。 2009年4月，江西省委书记苏荣在萍乡市主持召开国企改制改革座谈会，高度肯定萍钢改制和改制后取得的成绩，称赞“萍钢的改革，到目前为止是我省国有企业特别是大型企业改革最成功的典范，而且成为我省大企业超常规发展的典型。” 成功要素 萍钢改制的成功，一是由于改制企业股权结构设置合理。萍钢的股东由两部分组成：企业内部管理层及职工和企业外部战略投资者。企业内部人持股起到了转变机制、稳定人心的作用，企业外部投资则起到了引入资源、转变体制的作用。企业内部人参股，外部人控股，内外持股结合，相互制衡,这是一个很好的股权结构设计。 同时，改制方案得到大多数职工赞同，职工分享了改制成果也是成功因素之一。改制方案坚持“人员、债务、社会职能全部承接”，保持了职工队伍的稳定；改制方案全员表决，保障了职工的知情权和参与权；改制后采取信托方式实现职工持股，为职工享受改制成果创造了条件；改制后继续坚持职工代表大会为基本形式的民主管理制度，重大改革和重大发展举措充分听取职工意见；改制后企业承诺不会无缘无故辞退职工，让职工吃下了定心丸。而在改制成果的分享上，萍钢尤其考虑职工的利益。以访谈的一个站长为例，2003年改制时她入了3万股，2009年增资扩股时她又入了7万股，她的工资过去1000多元/月，现在4000元/月，年分红20%，家里拥有两套房子，生活条件大大改善。 此外，好的企业带头人也是改制顺利开展不可或缺的因素。在企业扭亏、改制和发展过程中，以涂建民为首的萍钢管理层的品行和能力得到了职工的信任，是改制顺利推进的关键因素。改制期间，当一些职工对公司前景产生忧虑情绪时，涂建民站出来斩钉截铁的对职工说：“如果（改制后）企业亏损，我从16楼跳下去。”当有人质疑涂建民个人通过改制成了萍乡首富时，涂建民实事求是告诉他们，“自己是‘首负’”。因为涂建民和管理层的大部分入股资金都由飞尚集团借贷，事实上自己背负了大量的债务和企业发展不成功的风险。江西省政府根据省属国有企业改革文件的规定，决定从企业改制前3年的利润中提取1000多万元奖励经营管理层作为认股资金，但萍钢领导班子婉言谢绝，坚持自己拿出真金白银入股。而当企业在发展过程中不得不进行人员调整时，涂建民又让自己的夫人先下岗，以身作则。改制后控股股东仍然主要依托原管理层进行管理，原企业管理层和职工成为了企业的股东，激发了职工的积极性，形成了企业发展的合力。各地许多企业改制的案例反复证明，企业改制规范与否、成功与否？关键看原企业管理团队尤其是一把手的品行和能力。 从一份萍钢与其当期规模相近的其它钢厂的主要指标对照表可以看出，11家中型钢铁企业中，2002年时，萍钢的钢产量、销售收入和利润在这11家钢铁企业中分别排第6位、第8位和第4位，属于中流水平。但经过8年的发展，到2009年时，萍钢的上述3个指标分别列同样这11家钢铁企业的第2位、第2位和第1位，尤其是实现利润由原来的第4位上升至第1位，已经牢牢在第一梯队中站稳了脚跟。业内人士讲：萍钢近几年的发展，尤其是在最困难的2009年的表现充分显示出了改制给企业带来的强劲生命力。因此，可以说萍钢改制初见成效，改制挽救了萍钢，改制也促进了萍钢的发展壮大。 萍钢整体改制为今后大型国有企业改制提供了有益的借鉴。萍钢整体改制是国有钢铁企业改制时间最早、规模最大、最为彻底的一家，萍钢改制在中国国有企业改革史上应留下一笔。
