爱华网萍钢工资查询 萍钢“靓女先嫁”改制的启示（1）
与大多数国有中小企业因资产质量差、企业长期亏损而被迫改制不同，萍钢的改制属于“靓女先嫁” 江西萍乡钢铁有限责任公司（简称萍钢）改制始于2002年，由国有企业改制为多元股东的民营企业，至今已有8年。2002年时，萍钢在钢铁行业里属于小兄弟，但就企业规模而言已属于大型国企，在江西省的工业企业排名中，萍钢也位居前列。当时全国上下国企改制的主体是国有中小企业，大型国有企业整体改制的很少。因此，在当时的国企改制浪潮中,萍钢改制十分引人注目，社会对其议论纷纷。 改制始末 萍钢创建于1954年，是江西省最早的钢铁企业。经过50多年几代萍钢人的艰苦奋斗，萍钢从仅有一座40立方米的小高炉发展成为销售收入近200亿元、发展势头良好的现代化钢铁联合企业，利润位居同规模钢铁企业首位。 但十多年前的萍钢,产品结构单一、人员包袱和社会负担沉重，再加上企业布局先天不足，远离原料产地和产品销售市场，曾长期处于亏损状态。1997年4月,萍钢现任董事长涂建民接任厂长，临危受命。到1999年底，他与领导班子和职工经过两年的努力终于使萍钢扭亏为盈。 当时与萍钢同规模的钢铁企业大多数都处于亏损状态，整个钢铁行业的形势十分严峻。尽管萍钢尚有一定的盈利，但萍钢人清醒地意识到，萍钢若不思改革，长此以往，现在的盈利必将不保。因此，如何从根本上改革萍钢的体制和机制、解决企业长远发展的动力问题，成为江西省主要领导和萍钢决策者深虑的问题。 2002年，各地国有中小企业改制正如火如荼地展开，许多改制后的国有中小企业都得到了较快的发展。国有中小企业的成功改制为江西省领导和萍钢人提供了启示，作为国有大型企业的萍钢，是否也能够通过企业改制的办法探索出一条自救自助乃至基业长青的道路呢？ 2002年1月31日，在省政府的支持下，萍钢正式提出“整体改制”的战略构想。与大多数国有中小企业因资产质量差、企业长期亏损而被迫改制不同，萍钢的改制属于“靓女先嫁”。提出改制时，萍钢已经实现了3年扭亏脱困，正以令人瞩目的“萍钢速度”快速前进，企业发展势头正劲。 萍钢改制遇到的第一个问题是广大职工是否赞同改制。“干得好好的，为什么要改制？”很多职工都不理解、有看法。厂里组织抽样调查，职工对改制的支持率竟然不到30%。为此，在一个月的时间里，以涂建民为首的厂领导班子召开了一系列以“路在何方”为主题的职工对话会，由公司党、政、工主要领导与几千名职工直接对话。这些对话会实事求是、毫不避讳敏感问题，将改制可能遇到的问题层层剥开，就职工关心的热点一一作答。2002年3月28日，萍钢进行“整体改制全员表决”，结果89.39%以上的职工支持改制。 为了使企业彻底转换经营机制，真正成为适应市场经济的经营实体，省政府确定了“一个全部退出”的原则，即“省属国有资本一次性从企业全部退出，国有企业职工身份全部置换”。为了确保在改制过程中国有资产不流失，明确规定了“三个不得”的原则，即“国有资产不得流失，不得全员持股，个人购买时不得财政垫款，或以现有国有资产和财政担保贷款”。改制时，萍钢富余人员近5000人，但为了使职工成为改制的最大受益者，萍钢改制实行了“人员、债务、社会职能3个全部承接”的原则，在改制谈判过程中就曾拒绝了有的拟投资企业提出的“改制后必须裁员5-10%”的要求。为了建立规范的现代企业制度，确保改制后企业的长期稳定、持续发展，确定了“一个实现”的原则，“引进国内外先进企业作为战略投资者，以实现投资主体多元化”。
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