爱华网关于质量，这里说的不是企业自己确定的产品质量，而是客户认定的质量指标，包括第三方评价。另外，退货率、保证性索赔和现场服务的要求，都是质量的重要内容。服务业的质量因为不能“退货”，所以往往反映在用脚投票上，而市场份额下降的信号对于管理者来说是马后炮，所以，服务业往往用客户不满意可以索赔的方式提出服务保证，来满足客户的质量要求，这种企业的赔偿次数和赔偿成本就有必要放进客户指标。 关于价格，客户满意的价格不是单纯的购买价格，而是包括采购、使用产品和服务成本的整体价格。是客户成本最低，而不是价格最低。相比之下，低价格的供应商往往只愿意做整批大宗买卖，那么购买者就需要付出库存、储运以及降低资金周转率的成本；低价格的供应商可能生产质量不稳定，不一定符合购买者的需求，或者需要购买者增加验收、检测和换货成本；低价格的供应商有可能不具备按时交货的能力，而这个后果只能由购买者自己扛。低成本的供应商有可能价格高一些，但却可以提供零缺陷的产品，能够及时交货，能够适应用户的附加要求，还有可能降低采购成本。 最后还要考虑客户获利率。这包括两方面的获利指标，公司要能够从客户身上获利，客户要能从购买的产品或服务中获利。企业在衡量业务收入的同时，还要衡量这些收入对利润的贡献，世界上没有做亏本买卖的商人。如果购买者是终端用户，就需要考虑产品能够满足客户价值；如果购买者是中间用户，就需要考虑产品能够使用户也同样获利。能够帮助用户获利，是取得客户满意的根本。但是，企业不能仅仅讨好客户而不顾股东，客户的获利需要与股东的获利平衡，即实现客户满意度和股东满意度的平衡，这正是平衡计分卡的关键所在。 平衡计分卡还要进行客户价值观的衡量。所谓客户价值观，包括产品与服务的特征、客户关系、企业形象和声誉等因素。这要根据具体企业的特殊性来设计指标。 内部业务流程维度 内部业务流程连接着股东和客户两个维度。传统的业绩衡量系统，主要关注现有经营流程的改进，而对于平衡计分卡来说，首先需要确立一个完整的内部流程价值链。在这个价值链中，经营流程只是其中的一部分，需要将经营流程前展到创新流程，后延到售后服务流程。这样，可以避免过去的业务流程只注意内部管理之弊，实现流程管理中内外关系的链接和平衡。这个价值链的开端是创新流程，目的在于弄清当前和未来客户的需要，并开发出新产品和新服务来满足这些需要；它的中间是经营流程，提供既有的产品和服务给现有的客户；它的末端是售后服务，以增加目标客户使用公司产品和服务的价值。 卡普兰为企业内部流程的价值链设计了一个基本模板，如图1所示。任何企业都可以应用这个价值链模板，为自己的公司设定平衡计分卡的各种指标。尽管不同的公司在内部业务流程上都有自己的独特安排，但从发现客户需求到满足客户需求的基本流程是大同小异的。 常见的企业内部流程，往往只有经营流程，有的会包括售后服务流程，但一般不包括创新流程。对此，卡普兰也未能免俗，在他最初发表于《哈佛商业评论》上的平衡计分卡首篇文章中，内部业务流程也没有考虑创新流程。但后来随着研究的深化，卡普兰发现，创新流程应该作为内部业务流程中的一部分，而且是不可分割的一部分。在企业中，尤其是在设计和开发周期特别长的公司中，创新流程的效益、效率和时效性，比经营流程更重要。在一定意义上，创新流程提供企业创造价值的“长波”，而经营流程仅仅提供创造价值的“短波”。 创新流程包括两个阶段，一是确认市场，二是开发产品和服务。企业通过市场调研，认准自己的细分市场，掌握这个细分市场的客户偏好，根据客户偏好确定目标产品，按照客户价值观确定产品或服务的价格定位，这个流程就是确认市场的流程。确认市场的关键是获得市场规模和客户偏好的有效信息，进而回答两个关键问题：一是客户希望今后的产品能给他们带来什么利益？二是如何通过创新手段先于其他企业给客户提供这些利益？确认市场后，就进入了开发阶段，进行产品和服务的设计，即通常所说的研发。创新流程之所以重要，在于当今企业的研发费用越来越高，不仅高新技术产业如此，即便是制造业，也有不少企业的研发费用超过了生产费用。而以往的内部流程衡量系统，往往偏重于经营效率而忽视开发效率，这正是卡普兰把创新流程归入内部业务流程的用意所在。 问题是研发流程的效率衡量指标难以把握。生产过程的投入产出衡量比较容易，而研发过程的投入产出衡量则相当困难。所有的管理者，往往会陷入这样的误区：“如果不能衡量你要的东西，那么就去要你能衡量的东西。”易于衡量的无价值或价值不高的指标满天飞，而真正有价值的东西因无法衡量而被弃之一边，这是内部管理流程的最大弊病。对此，卡普兰进行了多方探索，他介绍了惠普公司的“收支平衡时间”（Break-even Time, BET），用来衡量产品开发周期的效率，即从产品研制开发到推向市场、再到市场回报补偿了研发费用的时间。BET指标能够综合平衡创新流程中的成本、获利以及时间三个要素，实际上是把盈亏平衡点的量本利分析方法由制造阶段提前到研发阶段。尽管取得了这一进展，卡普兰仍然没有停止探索，他进一步发现，BET方法也有不足。这一方法有可能诱导研发者倾向于递进式开发而放弃原创式开发，因为在原有产品基础上的递进式开发BET周期短，而真正的原创式开发BET周期长。为此，卡普兰又提出引进新产品的毛利率指标，以区分真正的创新和原有产品的延伸，同时以销售高峰时间的长短来区分创新产品与升级换代产品。这种思路，反映出了平衡计分卡的真谛，卡普兰以创新流程来平衡过去的经营流程偏颇，在创新流程中以鼓励原创性的指标来平衡BET指标的研发流程偏颇。整个平衡计分卡，就是在这种思路中保证企业战略和愿景在实施过程中不走样。
经营流程在以往的企业管理中比较成熟，它始于接到客户订单，终于客户收到产品或服务。这一部分的指标很多，传统的衡量方法主要靠成本和财务指标，近年来的衡量方法主要是全面质量管理和周转期指标。平衡计分卡以这些方法为基础，吸收了传统衡量系统的时间、质量和成本业绩指标。通过对这三个指标的分析和衡量，将客户流程与内部业务流程链接起来。在时间指标上，制造业可以采用丰田公司创立的即时生产方式（Just in Time, JIT），结合库存管理的衡量指标，以缩短生产周期；服务业可以采用流程再造方式，以减少顾客等候时间。例如，某银行的房贷审核周期过去是26天，经过严谨的流程分析发现，实际审核作业的时间仅仅15分钟。流程再造后，申请房贷的顾客不再需要等待漫长的26天，而是被请去喝一杯咖啡，喝完咖啡后审核手续就有了结果。在质量指标上，制造业可以采用六西格玛等行之有效的质量衡量指标，服务业可以采用“逐客令”分析方法寻找质量缺陷。所谓“逐客令”分析，是对导致顾客不满而不再光临的因素进行分析排队，进而根据分析结果得出提高服务质量的指标。在成本指标上，可以采用作业成本法（Activity-Based Cost Systems, ABC）进行分析，改进传统的管理会计的不足（在作业成本法的研究上，卡普兰的合作伙伴罗宾·库珀更为系统全面）。
