爱华网在董事会中，作为政府公务员的董事兼职不兼薪，薪水仍由政府支付。在投资决策时，政府公务员代表了政府出资的利益，更多考虑国家宏观的公正因素，而其他民间企业董事，则保证了企业在市场竞争中的运营效率。
二、无为而治的控股方式 在公司治理层面，淡马锡以“积极股东”身份，与其关联公司始终保持着“一臂之距”。淡马锡通过持股或出售股权体现其经营方向。虽然也派其高管人员进入旗下公司的董事会参与决策，但会刻意地尽量避免参与各个公司的日常经营和各项商业决策，它把对旗下企业的工作重点放在建立企业的价值观、培养人才、制定战略发展目标等宏观工作上。自律、无为而治的控股方式，确保了淡马锡旗下企业的不断发展壮大。 同时，为了确保股东利益的实现和扩大，淡马锡在项目选择及决定资金投向问题方面，都是以能否盈利为标准。为此任何投资项目都要经过事先评估，若不能盈利，则不予考虑。若确属国家需要，政府有关部门又提出要求，则政府必须以公司不亏本为前提，给予相应补偿，公司才予以接受。 三、“使管理层的兴趣和为股东创造价值相一致”的薪资福利计划 该计划包括现金奖励和延期奖励。其中一个重要部分（不是唯一的），是将奖金与“财富增加值”（衡量公司在特定年份、计入经风险调整后的资本成本的投资回报）挂钩。 在淡马锡，所有人都有一个财富增加值的奖金库。当财富增加值上升时，会有更多资金流入这个奖金库，而延期奖励则由其中的资金支出，至少分三年，最长12年才能兑现。 当淡马锡遭受损失时，就会有所谓的“负财富增加值”，资金会从奖金库流出。这样如果某一年业绩不佳，就会影响员工享受此前获得的奖金。 组织部长把脉国企改革动力不足 在2010年上海国资国企工作会议上，针对国企改革动力不足的话题，上海市委常委、组织部长沈红光开出的药方是：机制+班子+科技。 沈红光认为，首先要靠体制与机制的完善和创新来激发动力。具体而言，一是要进一步完善法人治理结构。加强董事会建设，规范董事会运作；二是从制度上强化对企业的考核。2010年对企业领导班子考核，要以“三年行动计划”为重点，以年度绩效考核为基础，横向与同行业先进对标，纵向与自身历史先进水平比较；三是抓紧出台薪酬管理办法。对上海市管国有企业要颁布薪酬管理的通则，在通则之下，由各委办细化实施办法。一方面要加大监督和有效监管，另一方面要重视激励，包括物质和精神激励、近期和中远期激励，特别要在股权激励上有突破。另外，对现行的监事会主席和外派监事的薪酬管理办法进行必要调整。四是将企业经营层副职的任免权授予企业的董事会。他的设想是，一季度把上汽、电气等6家董事会建设试点企业经营层副职的任免权放给企业。与此同时，还要抓紧研究制定相关配套制度。 其次，要靠班子与成员的和谐和能力来增强动力。 沈红光表示，许多成功企业的经验证明，一个好的班子、搭配比较好的成员结构，是搞好企业的关键，而党委书记、董事长与总经理的和谐和能力是关键中的关键。 具体而言,他认为,一要研究干部的分类管理。包括出资人管理、经理人管理等。要在坚持党管干部的前提下,对不同类型、不同层面的干部有不同的具体操作办法。二要重点做好市管企业领导班子的调整和配备,特别是一把手。每一个人、每一个干部的特点和能力不同，适合的岗位也不同,要做到能进能出,各尽其能,各得其所。三是企业党委要非常重视党的民主集中制的贯彻和落实。必须坚持集体决策，坚持公开通明，坚持程序规范。四是要研究企业领导班子的能力建设。董事会、经营层、监事会要研究各自的能力和职责,发挥好各自的作用。有些制度上的缺陷要靠领导干部的素质来弥补,这也是增强动力的重要因素。三是要靠人才与创新的支持和突破来提供新的动力。
沈红光说，温家宝总理把自主创新列为经济结构调整和转变发展方式的中心环节。对上海国有企业而言，一定要有自己的东西，否则难以为继、难以持续发展、难以走向国际参与竞争。自主创新与人才队伍建设有关，从上海人才引进的情况看，人才引进的积极性，央企高于地方企业，院校和科研院所的积极性高于产业集团。总体看，上海国资系统在企业重组、资本化运作、完善法人治理结构上取得的效果比自主创新效果更明显，而自主创新是一个漫长的过程，需要付出更加艰苦的努力，因此企业更要高度重视科技和人才工作。 （本刊根据会议讲话整理，未经本人审阅。） 转型路径的企业探索 1月12日,在上海市国资国企工作会议上,上海市副市长艾宝俊要求,上海国企的转型意识,要从市场自发变成企业自觉。 在上海从政策、制度、管理等方面系列突破，从外部促进国有企业“调整产业结构、转变经济方式”的同时，作为转型主体的企业，也从内部进行了种种路径探索。 路径1:“极限制造+服务”的上海电气模式 2 009年下半年，上海装备制造巨头、国内三大电气企业之一的上海电气，成功完成了对国际知名印刷机械企业美国高斯的并购。2009年10月，并购后的第一次董事会在纽约召开。 近年来，上海电气在海外市场频频出手，并购思路均为购买行业内知名品牌企业，在购买资产的同时购买核心技术，并藉此提升产业能级。 但此次并购美国高斯却稍有不同。2010年1月25日，上海电气集团研究室主任孙德意告诉《上海国资》：这桩并购，上海电气更看重的是美国高斯的研发团队和营销网络。 从注重技术优势到注重营销网络，关注重点的变化，表明上海电气并购思路转变，更显示出其在转型方面的孜孜努力。
挑战“极限制造” 中国传统制造业利润低下，已是不争的事实。 如何增加利润？制造企业的共识是转型。但转向哪里？如何转？各家并不相同。微笑曲线理论告诉我们，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。当前制造产生的利润低，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发，在右边加强客户导向的营销与服务。 这个理论虽然很简单，却很务实地指出了产业未来努力方向，企业只有不断往附加价值高的区块移动与定位才能持续发展与永续经营。 因此，海尔选择的是将“部分生产业务外包”，进而转型服务业。上海电气则走了另一条道路。 与海尔所在的家电制造业普遍缺乏核心技术、营销受制于渠道不同，位列中国装备制造业三甲的上海电气，并不是核心技术全无。 资料显示，中国第一套6000千瓦火电机组、世界第一台双水内冷发电机、中国最大的12000吨水压机、世界第一台镜面磨床、中国第一套30万千瓦核电机组、中国第一根大型船用曲轴、中国第一套百万千瓦等级超超临界火电机组都来自于上海电气。 技术属性决定上海电气可以比海尔有更多的选择。上海电气的选择之一便是进军“极限制造”。 所谓“极限制造”，是传统机械加工领域的产业升级，指的是特大、重型、超限的先进品种研制和生产。这类产品往往达到目前生产装备能力及规格范围的极限，或者对产品性能和尺寸精度等有严苛要求，技术难度和工艺风险高。因其以自主创新为主，研发成功后对企业的回报也更高。
