爱华网2004年，平衡计分卡的第三本书《战略地图：化无形资产为有形成果》（Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes）出版。这本书专门阐述如何将战略转化为可操作的语言，怎样运用四个维度绘制战略地图，将战略转化为具体的经营目标和指标要做些什么。该书出版后，马上成为《战略与商业》（Strategy & Business）和亚马逊网站2004年十大商业畅销书籍之一。2006年，平衡计分卡的第四本书《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》（Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies）出版。它阐述了组织和战略协调一致的原则。书中分析了平衡计分卡与企业战略图的关系，通过战略图与平衡计分卡这一整套治理框架，帮助企业挖掘组织协同所产生的价值。2008年，平衡计分卡的第五本书《平衡计分卡战略实践》（The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage）出版，继续对平衡计分卡在战略管理中的实际应用展开说明。 卡普兰的这一系列著作还没有写完。或许，作者在不久会推出新的平衡计分卡著作，继续阐述前几本书没有说完的问题，对把战略变为员工的日常业务和用管理流程整合公司战略进一步展开。 在平衡计分卡提出不久，中国的企业就开始引进和推广。1996年，得到卡普兰授权的博意门咨询公司在中国实施了首个平衡计分卡项目。2003年，中国的华润集团将平衡计分卡理念引入到他们的6S管理体系。2008年9月25日，卡普兰又来到北京，参加中国战略执行峰会暨战略执行明星组织颁奖典礼，并在会上做了关于平衡计分卡的报告。目前，平衡计分卡已经在中国的众多企业中普遍应用。
卡普兰在管理会计和战略管理方面的贡献，使他获得不少荣誉。1994年，德国斯图加特大学（der Universitat Stuttgart）授予其荣誉博士。同年，因为卡普兰在会计行业的突出贡献，获得英国特许管理会计师公会（The Chartered Institute of Management Accountants）颁发的CIMA奖。2001年，他又获得管理会计师学会（The Institute of Management Accountants，简称IMA）颁发的杰出服务奖（Distinguished Service Award）。2002年和2003年，全球最大的管理咨询公司埃森哲公司战略变革研究所（Accenture Institute for Strategic Change），将卡普兰列入管理思想家和作家50强（The Top 50 Thinkers and writers on management Topics）。2005年，《金融时报》评出的商业思想家25人排行榜（2005 list of Top 25 Business Thinkers），他也榜上有名。2006年，作为一个成功的会计学家，他被选入会计名人堂（Accounting Hall of Fame）。这个会计名人堂是1950年由美国俄亥俄大学为36位著名会计学家设立的（至2006年入选者共80人），进入这个名人堂是众多会计学家的毕生梦想，卡普兰荣至实归。这一年，他还获得了美国会计协会管理会计分部颁发的终身成就奖（Lifetime Contribution Award）。同年，波兰国立罗兹大学（University of Lodz）授予其荣誉博士。2008年，又获得加拿大滑铁卢大学（University of Waterloo）荣誉博士。同年，卡普兰因为推动管理会计行业发展的杰出贡献，获得了管理会计师学会（IMA）颁发的终身成就奖。 卡普兰的成就，在会计领域是无可非议的，然而，他在管理学中究竟居于什么地位，这需要从会计与管理的关系谈起。1965年，著名心理学家马斯洛在《优心态管理》（后来再版时改名为《马斯洛论管理》）一书中，提出了一个富有洞察力的问题：如果一个企业财务状况极佳，员工却没有丝毫创新能力，算不算是好企业？反过来，一个亏损企业，财务状况表面很糟糕，却拥有最优秀的员工，蕴含着极大的创新能力，该怎样对待这个企业？对此，马斯洛提出了一个天才式的设想—改变会计制度，把人力资源的价值列入资产负债表和财务报告。当时，几乎没有人认为这个想法行得通。然而，这个想法今天已经变成了现实，卡普兰的平衡计分卡，把马斯洛的思想火花变成了公司运作中的实施方案。 专门研究会计的卡普兰，通过对会计史的探索，发现了这样一个事实：截至1925年，会计业的发展使财务数据发生了微妙的变化。此前，经理关注的是产生财务数据的生产、交易和事件信息本身，财务数据为管理服务；此后，经理越来越关注财务数据本身，用财务数据来指挥生产、交易和事件。而财务数据的滞后性，使经理们失去了前瞻性眼光，被财务数据牵着鼻子走。大公司的CEO，对自己公司产品的熟悉程度可能还不如用户，它们不是受用户价值驱动而是受财务报表驱动。“数字化管理”使经理更多的倾向于“财务”而不是倾向于“管理”，企业的竞争活力因此而逐渐丧失。为了恢复企业的活力，卡普兰致力于会计与管理的重新衔接。在这一基础上，他从分析企业经营的财务维度入手，设计出平衡计分卡，实现了管理会计向战略管理的过渡。由此，卡普兰在战略管理上走出了一条新路，实现了化战略为行动的转变。由于他的这些管理学贡献，在2002年《哈佛商业评论》创刊80周年之际，平衡计分卡被誉为“75年来着伟大的管理工具”，列入“80年来最具影响力的的十大管理理念”。正如著名管理学家阿吉里斯所言：“卡普兰和诺顿开创性地提出了一个将成长战略转化为日常行为的管理新视角，它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端。” 战略衡量：平衡计分卡的四个维度 “衡量了什么就将得到什么”（What you measure is what you get）。《平衡计分卡》一文开篇就说出了管理活动的一个真谛，经理用什么指标来衡量绩效，公司就会向着什么方向运转。用中国古话来说，“楚王好细腰，宫中多饿死”。当年道光皇帝以节俭出名，结果大臣们穿的朝服都补丁摞补丁，市面上“做旧”的朝服要比新的贵好几倍。节俭是好事，但用节俭这个指标来衡量官员的好坏，立竿见影的效果就是朝廷大臣变成了丐帮长老。现实中的公司经营，没有衡量指标不行，但有了衡量指标，即便这种指标用意良苦，合情合理，也会立马产生类似于道光时期补丁朝服那样的绩效异化。因此，卡普兰在进行会计学研究时，把注意力聚焦于企业绩效的衡量体系。 卡普兰发现，以往建立在大型制造业基础上的的财务指标，尤其是美国企业的财务指标，偏重于衡量短期的公司业绩，却不能同公司的长期战略目标相联系，这种指标反映出的是公司过去的业绩状况，却反映不出公司未来的发展方向。在20世纪初期确立的管理会计方法，对于公司的有形资产评价和配置发挥了重要作用，却难以衡量公司的无形资产。这些都制约着公司的经营活动。伴随着战略管理的兴起，公司财务管理所突出的短期绩效，就会同长远目标发生或明或暗的摩擦乃至冲突。1980年代以后，这种矛盾越来越明显。许多公司不是没有战略，而是使命愿景没有通过战略与实际操作衔接起来。经理们在谈起愿景时眉飞色舞，设计战略时豪情满怀，然而一看到会计报表时马上就会把思绪转向眼下的短期绩效，当长远目标有可能妨碍短期利润时，就会把愿景放在旁边。尤其是当资金链紧张或者股票市值下滑时，所采取的措施就很难考虑到长远战略的需要。平衡计分卡的诞生，在一定程度上解决了这一问题。
