爱华网《管理学家》杂志 江远
编者按： “裂变：中国企业创始人分手调查”是《管理学家》2010年推出的专题案例，旨在对改革开放以来，中国企业创始人分手的原因、失败因素及成功经验进行梳理和总结。为了让“调查”更具代表性，欢迎各位读者提出宝贵意见或提供研究素材，[email protected] 宅急送是物流界最知名的企业之一，创始人为陈平和陈东升。陈东升是陈平的二哥，也是嘉德拍卖和泰康人寿的创始人，陈平的大哥陈显宝在后期加入宅急送并担任高管。宅急送在陈氏三兄弟的带领下实现了高速发展，成为所在领域的翘楚，但这个令外界羡慕的家族企业却因为一场转型之战陷入矛盾的漩涡，最终，陈平“出走”宅急送并再度创业。 缘起：“疯狂”的扩张 宅急送的前身是北京双臣快运有限公司，由陈平和陈东升创办于1994年。在1994年，中国人对快递还没有什么概念。创业之初，宅急送是什么都送，包括送鲜花、送烤鸭、帮别人搬家等，甚至还代人送过小孩。 随着时间的发展，快递这个行业越来越成熟，宅急送的主营业务逐渐变为以企业为客户的项目物流，服务于电讯、医药、服装、汽车等企业。2007年，宅急送的营业额达到13亿元，成为所在领域的业界老大。 陈平一直想做以个人为客户的小件物流，这是他创业的初衷。此外，在快递领域，小件物流的利润是最丰厚的。以顺丰为代表的民营快递正是在小件物流上做得风生水起，其营业额早已远远超过宅急送。 在这种背景下，陈平认为，小件物流才是快递业的未来，宅急送在项目物流上已经“摸到了顶”，应该尽快调整方向，抢占这一诱人的市场，否则就会贻失战机，后果不堪设想。 做小件物流需要铺设密集的网络和充足的人力，宅急送需要巨额的资金来实现转型。正逢此时，美国华平投资集团（下文简称华平）找到了陈平，经过谈判，华平和宅急送达成合作意向：在次年（2008年）向宅急送注入3亿元人民币，以换取部分股权。 陈平的作风是快速、果断。虽然华平的资金还未到位，但宅急送很快就开始了扩张。2007年10月，在陈平的主导下，宅急送实施了新一轮的战略转型，其力度之大出乎想象。 据宅急送内部员工介绍，从2007年10月起，在半年多的时间，宅急送在全国新建网点近3000个，新增300辆物流班车，新包租航空线路200多条，新招小件操作人员6000多名。 宅急送的快速扩张引起了轰动，部分媒体和业内人士都用“疯狂”一词来形容这一举动。就在宅急送迅速“招兵买马”，陈平认为离自己的目标越来越近时，一场危机突然降临了。 在2008年5月，宅急送正式与华平达成投资协议，但华平分期注资的方案却在商务部审批受阻，加上美国次贷危机的影响，华平在全球范围内收缩投资，3亿元最终落空。这让陈平措手不及，之前的规划都是按照3亿元的预算来的。突然少了3亿元的支持，这对宅急送意味着什么？ 从2007年10月开始扩张，宅急送就陷入了亏损。亏损的原因来自两方面：一是扩张带来了巨大的运营成本。单从员工数量来看，2007年12月，宅急送人数为9000多人，到2008年9月，员工总数已达21000多人，相当于又建了一个宅急送。二是宅急送的利润没有达到预期。宅急送新业务（小件快递）的利润一直在增长，但传统业务（项目物流）的利润却在萎缩。根据宅急送2008年9月数据显示，宅急送快件票数环比平均每月增长16%，年比增长达到了180%，小件票数已占货物总票数的80%以上，相比之下则是普件业务的下滑。 陈平也不得不承认：“老业务的萎缩和亏损又给新业务的改革造成了困惑，新业务的建立和发展没能从老业务的持续盈利得到支持。一年来，小件收入的快速增长被老业务的萎缩抵平，造成宅急送总收入增长停滞。” 此外，由于快速扩张，宅急送的管理也出现了种种问题。为实施转型，宅急送分别成立了普运事业部、快件事业部和运营事业部，以保障物流项目和小件快递齐头并进。2008年7至9月，宅急送每个地方分公司也被拆分为快件公司、普件公司、运营公司三家分公司，每家公司设1个负责人，导致原来一个人负责的公司变为3个人负责；而原来每个分公司的行政、财务、人事又由总公司垂直管理，来协调3家新分的公司。最终的结果是大家各行其是，谁也管不了谁。分公司在7月分，在11月，不得已又重新整合。 公司是分是合似乎都没有经过严谨的论证，让宅急送陷入了混乱，而管理之乱又使服务质量迅速下降。宅急送一分公司总经理曾表示：“机构改革中，公司分了又合，合了又分，造成管理混乱，服务质量下降。9月份本来是我们的旺季，我们的质量却急剧下滑，绝对准点率降到历史最低点。” 陈平的大哥陈显宝也在一次节目访谈中表示：“2008年宅急送发生的危机，表面上看是由于快速扩张，资金链面临断裂的危机，实质上是管理的危机。” 到2008年8月份，宅急送的资金已经十分紧张，企业到了生死存亡的边缘。 争吵的董事会:前进还是后退？ 为进行转型，宅急送已经陆续投入近2亿元。如果继续改革，资金链一旦断裂，宅急送可能会走向倒闭的深渊。如果放弃改革，则要抛弃过去一年来所做的努力。宅急送该走向何方？ 陈平仍然坚持改革：“改革的决心下定以后，周围人的不理解，思想的不统一，各方面的阻力和不配合，这些我不想多说，我一个人也能扛得住。关键是改革最后要达到什么目的，改革的步伐应该怎样走，这些问题对于我来说没有参考和借鉴的范本与模式，只能靠我自己摸索和寻求，改革中出现差错和问题在所难免。”但董事长陈东升认为公司必须调整战略。在2008年8月份的一次经营会议上，陈东升指出，金融危机将会影响实体经济，公司必须进行战略调整，稳健过冬。除了陈东升，以副总裁陈显宝为代表的部分高管也认为公司需要更稳健和现实的发展，这与陈平的扩张思维产生了分歧。宅急送的董事会分为两派，为是否坚持改革陷入了激烈的争论。 对于整个快递行业，2008年都是一个“难熬”的年份。金融危机、雪灾、地震、高油价再加上奥运安保，更加重了宅急送的经营压力。在扩张之初，以陈东升为代表的“稳健派”本来就有不同意见，只是在陈平的强力坚持下，改革才得以推行。因为改革远远没有达到预期，公司内部积累多年的家族矛盾、战略方向的分歧以及对陈平的质疑，终于在2008年第三季度再次爆发。2008年9月，宅急送董事会做出决策，大面积收缩战线并裁员3000余人，以期开源节流度过难关。2008年10月，宅急送宣布陈平因身体原因暂时休假，由其大哥、原公司常务副总裁陈显宝担任执行总裁，主持工作。很快，宅急送迅速“拨乱反正”，将工作重心重新放到普件业务，小件业务则全面收缩。陈显宝提出了“盈利、稳定、质量、规范”的“八字方针”和“注资金、换班子、调战略”的“三步走计划”。宅急送开始大规模裁员降薪并削减网点，裁员幅度高达25％。等陈平11月底再返回宅急送时，宅急送已经退回到了2007年未改革前的模样。
离开：“再见不是我的心里话” 陈平离开宅急送后，宅急送的业务模式基本回到过去，他推行9个月的改革最终以失败告终。在休息的过程中，陈平也意识到，宅急送已经调整了方向，自己想让宅急送转向小件物流的愿望已经很难实现，二次创业的想法便开始萌生。 事实上，陈平是“心有余而力不足”。在创业时，陈平和陈东升各出资25万元，分别占50%的股份。此后，随着日本长野县一城株式会、北京物美商业集团在内的战略投资者以及家族成员的进入，宅急送的股权比例发生了巨大变化。陈平的股权被稀释到14％左右，而陈东升则坚持了自己所持股权绝不稀释的原则。陈东升曾先后创办嘉德拍卖和泰康人寿，实际上很少参与宅急送的具体管理。虽然宅急送主要是在陈平的带领下发展壮大，但因为股权，陈东升才真正掌握了话语权。 2008年12月31日，宅急送宣布，经过3个月的调整，宅急送在12月份实现了盈利，终结了长达15个月的亏损。 同样在2008年底，陈平辞去了宅急送总裁、董事、法人代表的职务，拿着用股份换来的2700万元“全身而退”。分手的时候，陈平自认很“绅士”，主动提出所有的股份以原始价格1元钱出售，比公司内部员工购买股权的价格（1.6元）还要低。
2009年1月4日，陈平在自己的博客上发布了“给宅急送全体干部员工的一封公开信”，宣布自己将离开宅急送。 陈平写道： 再见了，这不是我的心里话，资本这张无形的手，狭裹着一些既得利益者，不知真理与谬误、良知与自私的昭然何时才能重归。于是我不得不离开这个让我梦牵魂里的大家庭，在我即将进入50岁天命之年，去重新寻找在宅急送未实现理想的新途径。 陈平表示，自己的创业并不是赌气：“都快50岁的人了，天命都知还不知道自己该怎么生活，既然董事会注了资，新的领导班子也干得热火朝天，我回来就显得多余了。另外，十多年来我始终处在家族、同学、战友等复杂多变的漩涡中，其中的难言之苦和心力交瘁，只有我自己独自在承受，与其闹得大家不合落下独尊的罪名，还不如两手空空独自而去，把我十几年为之付出的全部心血，甚至生命所换来的宅急送留给大家，这是解决矛盾的最好办法，所以我选择了离去。” 陈平也表露了再次创业的坚决：“重新创业，从零开始，肯定比在宅急送要穷要苦，官没有宅急送大，钱没有宅急送多，但我的理想和追求能实现。如果我为了金钱和职位，我不会多次出让股份，我也不会连自己的住房都需要贷款，我可以去违心地迎合，我也可以去投靠比宅急送更强的其他势力。”
