爱华网坐在教室里什么也不干，光听别人讲，怎么可能学会管理呢？
文/本刊记者 洪丽萍 共同愿景能否再修炼？ 《当代经理人》：你非常看重共同愿景和自我超越，很多企业成长初期就已经有了自己的DNA，在可持续发展上的共同愿景如何修炼？ 彼得·圣吉：愿景与公司寿命长短没有直接关系，只要有一批人有自己的个人愿景，就会产生共同愿景。每个人都可以有愿景，如果说有些公司的创始人的愿景就是公司愿景，这是强加于人的。问题不在于人有没有愿景，而是人有没有共同愿景，是不是有大家共同分享的愿景。你和我之间要建立共同愿景，你就要发现什么对你最重要，什么对我最重要，还要进行多次交流，最终才能达成一致。 我所接触到的最有成就的企业家，有个共同点，一定是从个人的突破和修炼开始，有个人的愿景。但共同愿景肯定不是赚钱，钱只是工具，公司有自己的使命，否则就不会有真正的创新动力。 《当代经理人》：一个企业的共同愿景在企业创立初期就已被创始人注入，是不是企业家不在了这个组织就涣散了？这个共同愿景如何去延展？ 彼得·圣吉：这实际上是一个没有办法逃避的问题，关键是我们想保留什么、实现什么？举个例子，是我在巴西的工作经历。两家银行合并变成一个很大的银行，政府想把这两个银行的共同愿景合并在一起，叫我去做一个讲座，如何解决这个问题。他们会听，记下来，但之前有什么问题，最后还是什么问题。我让他们四个高管（一个公司两位）错杂地坐在一桌。我问了每个人相同的问题，“我们在这个新组织想要得到什么，想保留什么？” 他们的回答产生了很精彩的东西。其中一家在运营能力上非常强，另一家在可持续发展上很有影响力，他们都想保留。所以说共同愿景是谁的不重要，因为坐在那里的个人都是不一样的人，他说的都是自己的需要，他们讨论的时候发现对方想保留的东西其实非常有道理。大概一两个小时之后，他们说这是合并之后开的最成功的会，说彼得你真了不起，但是我说其实你们什么都没做，就是聊天而已。 但我们的确要看到一点，创始人带来了哪些特性的东西，这个东西对员工的重要作用，就意味着创始人的一部分愿景变成了员工愿景。但是这也会导致问题，就是新的CEO会跟员工说，我不关心你想保留什么，我关心的是我想保留什么。这就很糟糕。 把商学院彻底毁灭 《当代经理人》：关于商学院，亨利·明茨伯格指出目前流行的MBA教育模式存在根本的错误，需要加以变革。从学习型组织的角度看，你对目前管理教育如何评价？ 彼得·圣吉：在这个问题上，我的观点比亨利还要尖锐。我认为应该把商学院彻底毁灭。商学院对管理所造成的伤害可谓无出其右。亨利做了一些有益工作，他发起的国际实践管理教育项目（IMPM）是变革管理教育的一个很好尝试。我向你们介绍一个更加彻底的例子。这个机构名叫Team Academy，是索奥的合作伙伴。它最早出现在芬兰，目前在法国、西班牙、荷兰等国家和地区都有分支机构。Team Academy可以说是一个没有教师的商学院——他们没有教授，没有讲师，也没有课堂。他们的学习方式是，一帮年轻人聚在一起，利用第一周的时间共同谋划成立一家公司，然后一起运营和管理，边做边学。 这种做法之所以能够奏效，有一个关键因素，那就是Team Academy早先在芬兰发展了1000多位资深管理者组成的导师团，其中一些已经退休，这些导师的信息已被录入进一个在线数据库。年轻人策划的公司成立之后，在做商业计划书时，就可以到该数据库中找到在该商业计划方面有着丰富经验的导师，让他来指点。接下来的制造、市场营销等环节，也是基于同样的导师辅导机制。（摘自《当代经理人》2009年9月刊）
