爱华网“有的东西是终生受益的，有的东西是难以改变的。”时隔多年之后，顺驰的不少元老们谈起自己曾经工作过的地方，依然泪流满面。难以想象，离开一个企业五六年后，一个公司的人还会自发的举行聚会，宛如同窗与战友。 得员工与团队如此评价和感念，顺驰一役，孙宏斌虽败犹荣。那么，孙宏斌究竟有何魔力，何以让员工在多年后对自己曾经经历过的老板及其公司依然念念不忘？ 没有底线的放权 无可否认，孙宏斌是一个天才。15岁就上大学的他对于年轻人的渴望和追求，似乎总是有着异乎寻常的理解和共鸣。无论是在联想，还是在顺驰，孙宏斌总是不遗余力的大力提拔年轻人。当然，部分原因是因为孙宏斌当时也是个年轻人。1988年他在联想主持工作时，也不过才24岁。 “在顺驰，没有职业经理人的概念。房地产行业的特点是需要整合很多方面的资源，所以每个员工可能都是领导人。在顺驰，我们不提管理团队，只说领导团队。我们各个项目负责人的权力都很大，都是真正的领导人。”孙宏斌在接受采访时，曾经这样说过。 孙宏斌此言并非作秀，原顺驰人超大的权力与火箭般的蹿升曾经让整个行业瞠目结舌。2003 年12月，北京大兴地块竞拍底价是4.3亿元，顺驰北京公司的负责人自作主张，以9亿多元一举拿下；在石家庄，当时不到30岁的徐斌加盟顺驰一年后，即成为河北顺驰的总经理，在率领团队进入河北省后，一举拿下石家庄地王第9号地；在2003年年底顺驰向全国快速扩张的时候，天津各分公司负责人找不到现成的总经理向外地派，一度都很苦恼，说“最缺总经理”，但很快一批经验丰富的基层项目经理被提拔上来；2002年顺驰太阳城开盘之前，20多名刚毕业的大学生进入现场，承担一线销售，这些娃娃兵，后来很多成为了长三角地区管理层中的副总和部门经理；同样，在塘沽的莱茵春天项目里，也在全国化扩张的过程中向外地输出了30多位管理层人员和业务骨干。顺驰给了年轻人很多机会，比如原天津滨海公司的副总才22岁，过了试用期就直接坐上了副总的位子…… 孙宏斌对年轻人使用之大胆，到了令同行们匪夷所思的地步。这使得相当多的年轻人走上了各级领导岗位。而顺驰管理上的一大特色是对项目公司、地区公司的充分放权，分公司行使的是完全决策权，不需要向总部请示汇报。集团只负责下达目标，如何实现目标是各分支公司独立完成的事。 有记者问, 顺驰对各地分公司充分放权的底线是什么？怎么控制它们？孙宏斌回答：“我们的放权没有底线，我们坚持每一个公司都有绝对的权力，信任必须是百分之百地毫无保留。我们从来没有考虑过控制，我们的组织架构是根据战略设置的，每个公司都根据集团的战略制定自己的战略，执行好这个战略就是对集团战略的支持，你控制什么呢？至于风险，任何事情都有风险，但是你说我一个人判断十个项目跟十个人分别判断十个项目，哪个失误的概率更大？” 价值观护航 孙宏斌大胆放权，却不强调控制，其背后的秘密武器是对价值观的“偏执”灌输、执行和“零容忍”。 “使命般的激情；信任并尊重每一个人；永不满足的挑战精神；鼓励创新、主动变革；创造奇迹的团队精神；共同发展、分享成功。”这是顺驰核心的六条价值观。而作为公司掌门人的孙宏斌对自己的定位是：“我应当是变革的推动者、协调人、啦啦队长、讲师，应该是公司核心价值观‘偏执’执行的推动者。我经常给公司讲课，目的是让企业有共同的信念、共同的目标、共同的行动、共同的成功。”
而做到这一点，通过的是顺驰对于战略和价值观的深入灌输和贯彻。当初的顺驰，务虚的会多，务实的会也会多，被形象的称为是“夜总会”。其信息高度透明化和顺畅，让每一个员工都了解到公司的经营，随后便是让所有的人都聚焦公司的战略，然后再用战略告诉每一个员工：大家努力的方向是什么，操作的项目要实现什么样的目标，这样得到的结果将是怎样的。与此同时，顺驰不断的强化学习训练。推荐书目是顺驰的一种学习方式。比如《韦尔奇自传》、《谁动了我的奶酪》、《1分钟经理人》、《麦肯锡方法》、《基业长青》等。有些书甚至需要员工拿出读书心得，集团总裁、副总裁也概莫能外。通过强化学习，在顺驰，不仅思想和理念达到了惊人的统一，连语言也惊人的统一。有人说，顺驰是见过的惟一所有员工都能用同一种语言沟通的企业。这样做的结果是，使“员工的思想统一到了包括核心价值观、战略思考、战略执行、期望的结果的行动纲领上来”。
在顺驰每个月的经营例会上，二十几个项目的考核指标体系和预算分解，钉在一起能有几斤重。有了这套体系，所有的项目都能聚焦、都能落实、都能监督，所有的项目都有绝对责任人；都操作得丝丝入扣。“我们从上到下的战略，都是一样的，从这个意义上说，在顺驰，一个普通员工可以升到总经理的位置，因为他知道你是怎么想的。这也是顺驰速度所必需的。” 特别有理想，特别有激情的孙宏斌曾经很不客气地表示，“员工在企业，没发展，挣不了钱，光是过生日给他送个蛋糕有什么用？”他认为让员工有发展就是最大的关怀，为此顺驰允许员工一定程度内的工作失败。人以类聚，顺驰的高层领导也常讲，“顺驰是哪一类人的天堂？只要你想干一番事业，你想成就自己的事业，你想自己有发展，哪怕累一点，哪怕辛苦一点，那这里就是比较好的去处。如果你说我要舒服一点，想有点情调有点悠闲，我觉得你最好别来这儿。” 不过，叹息的是，孙宏斌一手创建的顺驰最终在2006年不得不转手卖人。但幸运的是，他还有融创这个新平台能再续辉煌。 新东方的博弈史 新东方目前的关键问题不在于听不到一线的炮声，而在于听到一线的炮声以后平台资源怎样才能高效支持一线市 文/本刊记者 洪丽萍 “话说天下大事，分久必合，合久必分。”用《三国演义》中的这句经典名言来形容新东方这15年的创业史颇为贴切——创业初期的1995年到2001年，新东方采用的是高度分权机制；从2001年到2005年，采用的是相对中央集权。但无论是高度分权制还是相对中央集权制，都不能很好地解决一线的炮声问题。于是，俞敏洪试图建立一种类似矩阵的交叉管理模式，从几十所分校中收回部分财务、人力资源，提高总部平台资源的战斗力，以保证为数众多的分校教学品质的一致性、规范性、持续性；与此同时，继续发扬新东方的一贯传统，充分发挥各分校校长积极性。这种平衡首先是一门艺术，其次才是一种技术。 终止诸侯割据 俞敏洪总结，“目前的新东方精神是怀柔精神，让大家尽可能地在一个和谐的氛围中干活。”他不想让员工再遭受他曾经的经历：一年多几乎每天接受其他人挑战的日子。
1995年，俞敏洪将大学的同学和老师徐小平、王强等人从北美请来共同经营新东方，由此开始了新东方“三驾马车”的黄金发展期。此时新东方采取诸侯分封体制，每个人各分管一摊子，利润自留。这种状态持续到2000年，随着新业务的出现，分散体制以及随之而来的内耗开始制约新东方发展，新东方股权改造和集团化管理由此提上议事日程。
