爱华网途径一：“倒金字塔”结构，让客户在顶端，一线经理、员工直面客户，原来在最高端的领导，成了结构的最下端，从发号施令者变成提供资源者。但同时，在“正金字塔”转变为“倒金字塔”的过程中，也对在“倒金字塔”尖端的领导提出了更高的要求——要更多地关注企业新机会，更多地推进企业创新。
海尔：“倒金字塔”的力量 文/本刊记者 苏庆华 作为中国目前最知名的企业家之一，张瑞敏对中国企业的管理革新有目共睹，他的理论和言论被许多企业家奉为圭臬。但张瑞敏却发现，包括海尔在内，中国许多企业在走过了几十年后，竟然成了最被企业家们深恶痛绝的金字塔型的官僚体系。因此他酝酿着对这个体系进行彻底改变。而倒金字塔体制则是企业对客户的价值，抑或是企业存在的意义，以客户为中心形成的一套服务至上的业务、流程和制度。 组织颠覆 在张瑞敏看来，中国的企业只要规模扩张、机构自然庞大，伴随着的就必然是人浮于事、官僚主义、效率低下等所谓“大企业病”的症状，而海尔也不能免俗。在海尔做大做强的过程当中，从1984年创业时600人，一直发展到现在的6万余人，海尔在迅猛发展的过程中，也曾经因为管理没跟上，而得了“大企业病”。部门和部门、个人和个人之间相互博弈，这种无效的内耗阻碍了海尔前进的脚步。最终的结果是使得部门、个人之间铸成一道道防火墙，无法沟通。海尔经过20多年的发展，也在无意识中形成了一套官僚体制，即金字塔型的官僚体制。 回顾这段历史，张瑞敏认为最根本的原因是企业的管理者为了保证不出事，把职工的积极性、创造性给压制住了。特别是互联网时代的来临把信息的作用发挥到最大，在企业生产、销售等任何一个环节中，如果一线员工发现了问题，再逐级往上汇报，上面再做决断，无疑会丧失解决问题的最佳时机。而如果把海尔的经营管理倒过来，把这个正三角倒过来成为一个倒三角，就是员工在最上面，他们最贴近客户，最贴近现场，不管是生产、制造，还是设计、研发，以及营销、客户、渠道商的交流，只要在现场发现了问题，就可以当机立断地拍板做一些事情，后面所有的体制都为一线的员工做支撑。 为此，海尔在推出“海尔再造”战略后，又进行了深化，将整个企业协同起来，进行了组织结构的创新颠覆。旧的金字塔结构，导致员工在最下，直接面对客户。现在，海尔改变这种结构，将其变成为“倒金字塔”结构，让客户在顶端，一线经理、员工直面客户，原来在最高端的领导，成了结构的最下端，从发号施令者变成提供资源者。但同时，在“正金字塔”转变为“倒金字塔”的过程中，也对在“倒金字塔”尖端的领导提出了更高的要求——要更多地关注企业新机会，更多地推进企业创新。 基于“倒金字塔”的组织结构，海尔打破了营销、研发、制造等部门的界线，面向市场建立了一个个“自主经营体”，并且制定了相应的激励机制，海尔内部叫做“人单合一双赢机制”。“人”就是自主经营体的员工，“单”就是有第一竞争力的市场目标，单越高、酬越高，以此激励员工自主经营。 人有了活力，市场就能增值。在应对这次金融危机中，海尔的“自主经营体”发挥了很大的作用。比如在海尔冰箱产品部门，有一个面向农村市场的“家电下乡经营体”，一线经理深入农村几个月，准确了解需求后，倒逼着管理者提供研发资源，为农民设计了一系列新产品：停电两天不化冻的冰箱；没有自来水也能使用的洗衣机；能防止4厘米的小老鼠钻进去咬断电源线的防鼠家电等等。在海外市场，海尔也以同样的思路进行了很多创新。这些创新让海尔与顾客、员工实现了多赢，2008年海尔的利润增长幅度超过了收入增长幅度的两倍，2009年继续保持良性发展。也正是在这个颠覆的过程中，海尔做了一个很大的转型，从以前的生产、制造为主，转到渠道、服务为主。 避免“矫枉过正” 2009年4月份，张瑞敏到美国和IBM前任董事长郭士纳进行了深入的交流，张瑞敏对郭士纳当年带领IBM“大象转身”非常钦佩。当张瑞敏把自己对海尔的组织流程再造用一张图展示出来时，郭士纳表示了由衷的认同。郭士纳说：“我在IBM的时候想这么做，但我没有做。” 张瑞敏的方向肯定是对的、方法也是好的，但郭士纳为什么在IBM时没有做呢？主要有两点：第一，一旦一线团队都去关心客户现实的问题，那么，谁去管长久的发展呢？第二，如果让一线团队在一线充分满足客户的需要，那需要给员工解决问题，员工会反过来关注可调配的资源，而忽视了客户变化的新需求，这也是不对的。郭士纳当年因为这两个问题没有实现变革。张瑞敏充分意识到要进行这种变革，需要有稳妥的对策，避免出现“矫枉过正”的问题。 张瑞敏认为，无论什么样的企业都应该有三张表：损益表、资产负债表和现金流量表，那么有必要专门设置一个团队来负责损益表。在倒金字塔型结构中最底端的是企业领导人，损益表是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，当然，企业新的市场机会就是不断改善损益表的任务。为了防止一线经理和客户担心背后的资源没有共享，他们背后所有的人力、财务等等都有各自的损益表，这些损益表和这个团队对客户的承诺在组织内部要形成一个契约。 在海尔以往的组织结构中，很多项目部和市场上的其他企业一样，在经营遇到难题后想到惟一的办法就是把产品降价。张瑞敏表示，过去一个经理派到北京工作，他说产品不好卖了，要降价，他就申请，我们批准后，这个事就和他的利益没关系了，降价受损的只是企业。而现在一线经理和他的经营状况息息相关，如果产品降价一定会亏损，亏损后一线经理就没有工资，这样的压力自然会产生改善经营的动力。 海尔这样做的好处显而易见，它可以适应信息化时代多变、快速的市场。现在市场的变化瞬息万变，如果等到市场变化反馈回来再做决策将很可能会丧失商机。但如果把市场交给一线员工来运作，这样可以解决内部博弈的问题，就是人、单合一的文化。人就是一线员工，单并不是狭义上的定单，而是市场目标。每个人都有自己的市场目标，要和市场目标协同起来变成双赢。这些员工可以给用户创造价值，也可以从这个价值中得到新的价值。 张瑞敏表示，他希望海尔的每一个人都可以充分发挥自己的作用，充分体现自己的价值，用德鲁克的话来说就是“每一个人都是自己的CEO”。“作为一名CEO不是在于你能生产制造出多少产品，而是你能制造出多少CEO。也就是说，你要打造一个平台，让每一个人都能发挥自己的价值，这一点来讲我们从开始创业到现在都是没有改变的，只是在一些做法上有些改变。” 正如《基业长青》所说，对领导人的挑战，你不能做报时人，应该做造钟师。都靠你来作决策，再英明也会有失误的时候；做造钟师，能够把每个人都打造成为体现自身价值而不断创造新价值的主体。这样企业就不是靠你一个人来运转，而是像一台精密的时钟一样准确地运转，就会克服所有的问题，而海尔的组织颠覆其实就蕴含着这样的用意。 途径二：作为知识型的公司，以项目经理为核心的小团队作战模式已经成为行之有效的“呼唤炮火”的形式。这种小团队作战单元，由项目经理牵头，将市场部门、职能部门、后勤部门，甚至包括公司最高领导都囊括在一个战斗单元中，根据市场或者客户的需求进行资源的统一配置和调配。在这一模式中，项目经理是关键，他是整个任务团队的核心，既要随时捕捉一线的炮声，又要准确指引己方炮火的轰炸位置。
