爱华网第四是利润增长的重要性。现在国内银行最主要的收入还是利差收入，净息差是银行盈利的重要指标，所以目前所有国内银行最重要的部门还是计划财务部。但是随着银行市场竞争的不断加剧，利率市场化的不断推进，非利息收入的重要性将日趋明显。如何更好地控制成本，创新非信贷产品，是所有银行现在就应当考虑的重要问题。通过“运营工业化”，建立高效的运营平台，实现规模效应和风险集中，可以更好地控制成本，支持利润增长，为银行开拓更丰富的收入和价值创造来源。如自动化处理票据交换信息，可以大大减低人工成本，提升银行竞争力，创造更多的价值。 第五是战略转型的重要性。民生银行率先进行的事业部制改革，将银行转型的重要性提升到了战略高度，整个中资银行业开始了积极的战略转型，向“流程银行”甚至“未来银行”的概念迈进。运营系统的改造，是银行完成战略转型不可或缺的重要环节。建立高效领先的运营系统，可以帮助实现事业部的改革，迅速扩张网点，提供优质的服务。可以说，运营模式的改革已经成为中资银行战略转型成败的关键。 “运营工业化”的重点关注 借鉴国外先进银行的成功经验，结合国内银行的实际情况，当前国内银行在制定自身“运营工业化”的战略时，应该注意以下几点重点： 第一是确定运营模式改革步骤。如上文所述，运营模式的改革肇始是总行层面运营部门的设立，所以改革的第一步是建立运营部门。通过建立运营部门，可以从总行高度来推动变革，初步实现的是较易行的前后台分离，明确运营部门的重要性，但暂不进行集中化、标准化和自动化的改造。第二步是在IT平台升级的强力支持下，实现全行运营流程的集中化、标准化和自动化。在实现了前后台分离后，银行可以先易后难、分步骤集中分散在各分支行的流程，并进行标准化、自动化改造，建立切实可行的内控和评价体系，最大限度地降低成本、提升效率、控制风险。第三步是实现“未来银行”理念所设想的“世界级运营”，在运营能力上与国外领先银行相抗衡。这时银行已经初步实现了“运营工业化”，成本控制和标准化产品成为银行盈利能力的重要体现。强大的运营体系能够支持银行在低成本的竞争优势下，进行持续不断的创新和扩张，进而取得领先地位。 第二是建立正确的运营理念。目前国内银行的运营部门通常都是由会计或支付的团队组成，处理一些非核心、不面向客户的活动。未来需要从银行战略角度对运营重新定位，与事业部门一起为全行创造价值，并为银行创造竞争优势作出贡献。在变革初期，由于传统原因，账务中心或运营部门通常会隶属于会计部。这时的运营部门只是一个操作兼管理部门，或者只是一个没有营销职能的分支机构。然而，会计部是一个纯粹的管理部门，它担负着会计制度的制定和保证其加以执行的责任。相对于运营部门，会计部的职责更加清晰，也更容易界定。当这两个部门的职责越来越清晰的时候，其兼容性也越来越多地遭到质疑：即会计政策的制定者是否应该和操作者加以分割呢？是否应该在二者之间建立起一道物理屏障，而从体系建设上进行风险控制呢？所以，在“运营工业化”的最后阶段，运营部门与会计部门的分离是必然的结果。 第三是界定流程集中的可行性和次序性。银行的所有业务都可以分解为流程，但并不是所有流程都应该被集中。而且根据自身条件的差异，各家银行流程集中的先后顺序也各有不同。权衡流程集中的必要性和次序性，是银行运营系统改革必须慎重的重要内容。在考虑流程集中的价值时，可以从能否标准化、简化、实现规模效应、自动化这几个方面来判断。 目前国内银行优先集中的流程，可以包括数据录入、信用处理、结算和清算、贷款发放和财务运营等业务。其他如客户维护、客户查询和服务等业务流程集中，则需要银行改革的不断深入，部门利益的相互协调后，才能得以实现。 第四是强大IT平台的支持。在运营系统改革的每次飞跃中，都离不开IT平台的不断升级。强大IT平台的支持，本身也是一个领先的运营系统应该包括的重要内容。所以，银行流程的集中再造，标准化自动化的实现，都需要大量的IT投资予以支持。 第五是运营人才的培养。“运营工业化”需要有关流程设计、技术、变革管理、操作、质量管理等方面的专业人才，完善这些团队的技能和能力，对于成功实现运营工业化项目将是至关重要的。 银行“运营工业化”的目标 我们可以清楚地认识到，对于国内银行来说，“运营工业化”是在激烈的市场竞争中必须选择的发展之道。目前，国内银行在确定“运营工业化”的目标时，可以考虑以下三个方面： 首先是从体系建设上完善风险控制机制。 操作风险作为商业银行运作的主要风险，可以在得到充分技术支持的前提下予以防范。在运营体系概念推出之前，对于操作风险，特别是前台操作风险的控制主要集中在会计部门，通过人工的事后检查和事前教育培训加以解决，尽管具有相当的可参考价值，但由于人为因素和缺乏落实的载体，对相关文件的执行和风险的控制在时效上明显落后，特别是缺乏电子手段，使得不管是会计或是审计都更有理由倾向于事后检查和停留在对纸质文件的审核上。 随着国内外同业在完成真正意义上的业务核心系统改造后，特别是OCR（数据影像）技术的广泛应用，大大缩短了网点间的时间和空间距离，使得监管由被动的、事后的，向主动的、事中的趋势过渡。在各类业务大集中的过程中，风险也被高度集中起来，有人形象地比喻运营部门像是时刻坐在火山口上，但是在极高的技术支持下，这座“火山”能够被规范化和标准化，极大地降低了分散时存在的风险。其次是提供一个强大、有序、兼容性高的业务操作平台。
商业银行经营的商品是货币，所以无论是资产业务、负债业务以及中间业务，其利润点都源自于银行可以向客户提供一个安全、高效、低成本甚至是可增值的支付结算平台。在一个长期的理性市场中，除了服务质量和价格优势竞争外，最值得商业银行关注的就是与资金流有关的后台保障体系是否健全。 在一般的金融业营销中有两类人，一类是客户经理，另一类是产品经理。前者是具备一定产品知识的银行业务推广人员，后者是有较高从业经验，可以通过专业的产品组合很好地满足客户各类需求的专业人士。而随着客户对产品需求的不断提升，单纯的对公条线、零售条线或者国际业务条线已经不可能完全依靠本条线来满足客户的更多样化的需求，产品的组合营销不可避免。因为客户使用某家商业银行的产品越多，对这家商业银行就越忠诚。产品间的组合效应使客户不得不认真考虑放弃单一产品所带来的集合产品的整体损失，即对产品整体的机会成本风险的担忧往往最终会占上风。 从营销的角度看，未来商业银行的前台业务将向综合服务、差异化服务转变，那么在中后台就更需要有一个强大的业务操作平台来提供支持保障。以资金流业务为中心的运营部门势必与各条线发生千丝万缕的关联，甚至成为产品创新能否顺利完成的关键。所以，建立和完善一个强大的综合操作处理平台能够让银行更好地整合内部资源，苦练内功，提高可持续性发展能力。 最后是集约化管理，推动银行经营模式向专业化转变。 商业银行操作系统经过历次变迁已经发生了翻天覆地的变化。从最原始的手工记账到单机版操作系统的出现，实现了质的跨越；随着网络技术环境的改善，出现了以某个区域为单位的操作系统；而集大成者是将全部数据集中，并实现冷、热机备份，构架更大的系统。如美国银行清算系统不但在国内有两处系统备份，甚至在英国另有一处跨大西洋备份，以应对战争和自然灾害。网络技术和影像技术的发展和应用使得银行终端业务（不仅包括柜面业务），可以从技术面实现远程集约化处理，而真正要实现总行层面的全面集中还需要银行经营管理体制改革和监管部门的积极配合。 运营管理部门的业务操作特点首先是工序化，账务中心类业务通常设计有4个岗位——录入、经办、复核、授权，它们之间环环相扣。但这种岗位设置仍需加强监督，避免风险控制环节流于形式。人员和业务的集中批量化处理，使得业务处理效率大大提升，有能力完成大批量特别是简单重复类业务，从而使人均工作效率得以提升。银行运营事务最后可能发展为外包化模式，在充分控制风险的前提下，外包化使商业银行可以真正实现降低人力成本，得以轻装上阵。 正是由于以上特点，最终使得运营管理部门更像是一个大磁铁，各条线的各类操作性业务会源源不断地向运营管理部集中，尽管在这个过程的初期阶段，各条线会以传统的眼光，出于对自身条线利益的考虑对运营管理部门的业务整合报以怀疑态度，但很快各条线部门就会发现单纯的业务管理或营销远远比背着一大堆简单、重复操作职能更轻松、更有效、更专业。当然，从另一个角度看，部门或条线利益的重新划分不可避免，但无论如何，对这个过程中的各方面，特别是对商业银行整体而言，利大于弊。 总之，从战略的角度来认识和加强中资商业银行的后台营运体系建设，会发现后台营运支持能力的强化，不仅仅是后台自身的事情，而且直接关系到前台客户服务和产品提供，对实现“以客户为中心”和“流程银行”等先进理念，提升商业银行的市场竞争力，具有更为深远的意义。 （作者为中信总行结算运营部副总经理）
