爱华网文/本刊记者 程晓艳 何 谐 “当齐鲁银行突破了单一城市经营的模式后，就走出济南在山东聊城设立了分行，随后又走出山东，在天津设立了分行。目前，齐鲁银行经过三易其名和改革后新的定位是：立足济南，依托山东，南北拓展，延伸全国。” 日前，齐鲁银行董事长邱云章在接受本刊记者采访时说：“齐鲁银行的前身济南市商业银行，于1996年的6月6日开业，当时由济南16家城市信用社和一个联社改制而来。改制后，经过13年的发展，资产规模从初期的33亿元上升到2009年末的617亿元，存款由起步时的27亿元上升到2009年末的547亿元，贷款从起步的18亿元上升到2009年末的353亿元，不良贷款率从初期的39.75%降到目前的1.99%。” 改革第一难题： 干部、员工的去与留、进与退 《当代金融家》：今天的齐鲁银行，因为改制的成功，发展得以加速，在全国城商行系统已小有名气。那么，回过头来看看，当年改制中最难忘的事情是什么呢？ 邱云章：任何改革，难点之一都不外乎是人的问题。比如，干部、员工的去与留、进与退，这些关系大家切身利益的问题，必须妥善处理好。回顾过去，支行改建的风险和难度很大。当时大家的思想很难统一。由原来的16家城信社过渡来的16家支行一下增加到66家支行，意味着50名支行行长、100名支行中层的干部队伍脱颖而出。从监管当局角度，有突击提干之嫌；从银行自身来说，在有限的时间里，进行如此大范围的人员选拔，也是一个很大的工程。我当时经过再三考虑，亲自起稿，向监管部门和市政府一一汇报，获得了他们的肯定和支持。这一次改建打破了原有的17家城信社的组织架构，提高了管理效率以及分支机构的执行力，实现了上下级行的有效沟通，提高了全行的工作效率。内部运营机制的理顺，为业务的快速发展奠定了基础，我行拉开了年均30%增速的序幕。 《当代金融家》：据悉，你们在改制时，安排1/3的城信社时期的员工内退，如何处理好这一矛盾？如何体现“改革是让大多数人获得利益”这一精神？ 邱云章：众所周知，城商行由信用社转化而来，员工素质参差不齐，如果不从根本上做一些调整，难以适应银行发展的需要。从2001年到2003年，我行提出“三三制”人才战略，即在行内、行外建立两个人才市场，实现全行员工“三分之一退出、三分之一提升、三分之一引进”的人才战略。对内，通过培训、学习等方式提高员工素质；对外，通过与高等院校联合办学等方式，引进高素质人才。当时全行1100多人，淘汰以及走出去的有300多人；引进400人，且主要为本科以上的学生。所谓两个人才市场概念，即行内通过干部应聘、员工竞争方式培养人才、提升人才；行外，通过统一招聘模式，引进高素质人才。 对于改制使这么多员工退出，其间也有一些周折。早期，我行曾经尝试魔鬼淘汰法，但效果不理想；其后，订内退方案，获得全行上下的普遍接受，但是关于内退工资给付比例，又产生了很多争论。仅行领导班子研究讨论至少有5次。最后一次会议，我阐述的观点获得了大家的认可。我说：“评述改革是否成功的基本标准，就是看是否让大多数人获益，是否令大多数人高兴。因此，我提议，内退员工拿着100%原薪回家休息。这一方案，虽然短期内造成我行一年多支付七八十万元的成本，但会得到包括内退员工在内的普遍认可，也具有良好的中长期效应。首先，这样体现了我行的社会责任，不是把内退员工的保障责任推到社会；其次，体现了人性化，这些内退员工为以前的城信社工作多年，没有功劳也有苦劳；最后，也提高了银行未来的竞争力，引来高素质的员工队伍，为银行创造更多价值和财富的潜力。” 实践证明，由于用人机制正确，我行的人才优势已经转化为竞争优势。2005年初，我行与境外战略合作伙伴—澳洲联邦银行（CBA）确定的“三年技能引进方案”，涉及7个方面、32个项目，仅用一年半时间就一一落实；而我行在积极消化CBA产品开发与营销理念前提下，也提升了自主研发的能力。例如，2006年，我行产品研发团队运用中外合作建立的新产品研发流程，自主独立开发了循环贷款、车辆设备租赁贷款、个人循环贷款、齐鲁缴费通等十几个新产品。2008年和2009年，我行自主创新的“银企家园”和“齐鲁金万通”两个产品品牌，先后荣获中国银行业协会评选的“首届中国地方金融十佳特色产品奖”和“服务中小企业及三农十佳特色产品奖”，成为山东省唯一获奖单位。 改革第一大事：引进境外战略投资者 《当代金融家》：引进境外战略投资者是城商行在改制后非常重大的一件事，你们作为山东第一家进行中外合作的银行，如何确保引资引智圆满成功？ 邱云章：我行在中外合作问题上，一直强调用心合作、以诚相待的理念。因此，我行在选择中外合作战略伙伴以及中外合作的方式方面，还是比较慎重的。 从2002年开始，我行提出了选择国际一流商业银行作为战略投资者的思路，并开始运作。2003年8月6日，我行开始与澳大利亚第一大银行—澳洲联邦银行进行接触，经过13个月的努力，于2004年9月8日签署了正式的战略合作协议。2004年11月4日，这一合作协议获得银监会批准，并于11月18日正式对外公布。
对于中外合作，我们用两句话定位：引资、引智、引技，合心、合力、合作。我们的合作从引资开始，以引资为基础和前提，着重引智、引技。 中外合作，我行是全国的第四家，山东省的第一家。当时全行看不透的比较多，持反对意见的也不少。即使我自己，也是非常慎重的。因为，中外合作无小事，一旦发生纠纷，就会成为国际官司。引资，不仅是思想观念的冲击，更会对大家的利益产生潜在的影响。我的压力也很大。“坚决不当卖行贼”也成为我坚持的基本原则。现在回想起来，的确需要很大的勇气。 在中外合作谈判过程中，我行在理解国家相关政策法规的基础上，尤其重视银行内外各层级的要求。就谈判内容和结果，经过了本行董事会、高管、部分专家学者、政府法制办等各层次专家的反复论证。我记得，在即将签约的时刻，还新产生了108个问题，在将上述问题一一解决之后，最终实现了中外战略合作协议的成功签署。 回顾中外合作的谈判过程，可以说，正是双方银行都用心合作，以诚相待，才保证了战略合作谈判的成功，也奠定了未来合作的良好效果。在人员派驻方面，经过协商和讨论，最终确定，对方是否派驻相关的高管和专家参与我行有关部门和业务管理以及派驻时间，由我行根据自身运营和发展情况提出相关需求。其后，对方根据我方要求，可以从其本行团队选择，也可以从全球范围内选择，提供相关人才支持。 经过5年的合作，双方合作进展稳健。澳洲联邦银行初期持股11%，2008年提高到20%，成为我行的第一大股东。双方已经具有一套交流沟通的机制，两行高层每年都有一次会晤，按照双方已经签署的战略合作协议，提出合作计划，确定合作项目，进行讨论和论证，然后明确时间、人员和团队，持续推进合作的广度与深度。整个5年的合作，我们感觉比较愉快和成功。 近期，我行将正式产生一名由澳洲联邦银行为我行选聘的副行长。这位拟聘副行长是合作行根据我行要求，从国际人才市场招聘的，拥有汇丰银行13年工作经历、担任过汇丰银行的风险管理主管的英国人，是一名可以熟练使用英语、法语和汉语进行沟通和交流的高级管理人才。目前，聘任决议已在2009年11月份举行的董事会会议上获得通过。
